„Die Logistik ist der Enabler der oberösterreichischen Exportwirtschaft“, sagt Deiser. (Foto: Eurotrans / Sima Prodinger)
Was macht Oberösterreich aus Ihrer Sicht als Logistikstandort wirklich stark – und welche Rolle spielen Spediteure und Logistiker konkret dabei, dass die regionale Industrie international wettbewerbsfähig bleibt?
Oberösterreich ist der Industriestandort Österreichs. Aber bei Weitem nicht alles, was möglich wäre, ist auch ausgeschöpft. Gerade was Standortattraktivität und Entwicklungspotenziale betrifft, liegt noch sehr viel vor uns.
Was ich sehr positiv sehe: Das Land Oberösterreich ist ein starker Partner für Unternehmen wie uns. Wir können enorm profitieren – von der Infrastruktur, von Förderprogrammen und von der Vernetzung innerhalb des Wirtschaftsraums. Aber genau deshalb muss der Anspruch sein, diesen Vorsprung aktiv auszubauen und nicht bloß zu verwalten.
Die Logistik ist der Enabler der oberösterreichischen Exportwirtschaft. Ohne uns funktioniert kein einziger Produktionsprozess reibungslos – das sollte auch in der Standortpolitik stärker anerkannt werden.
Die österreichische Wirtschaft steckt seit mehreren Quartalen in einer Rezession. Wie spüren Sie das im Tagesgeschäft?
Wir merken es bereits das dritte Jahr in Folge. Wir bedienen viele Kunden aus der Baubranche, und dort steht die Zeit schlicht still. Es bewegt sich zwar ab und an etwas – Sanierungsförderungen hier, eine Erleichterung bei der Kreditvergabe dort –, aber wir sind noch lange nicht dort, wo wir sein wollen und müssten.
Was das konkret bedeutet: Umsatzrückgänge und Stellenabbau bei den Kunden. Aber auch uns hat diese Entwicklung getroffen. Zugleich wird man in einer solchen Situation intern geradezu gezwungen, genauer hinzusehen: Wo gibt es Kosten, die nicht zwingend notwendig sind? Was kann man pausieren? Was muss man neu denken? Das ist schmerzhaft, aber auch wertvoll.
Der Ton in Verhandlungen wird rauer, das Verhältnis zu Kunden wird strapaziert – das gehört in solchen Phasen leider dazu. Gleichzeitig sieht man in solchen Situationen auch, wer einem wirklich gegenübersitzt. Welche Partner echte Partner sind – und welche nur in guten Zeiten dabei waren. Das ist eine Erkenntnis, die bleibt.
Was ist Ihr dringlichster Appell an die Politik in Österreich?
Eurotrans wurde als reine Bahnspedition gegründet. Konventionelle Bahnverkehre, insbesondere im Einzelwagenverkehr, waren unser Steckenpferd. Dass das heute nicht mehr so ist, dafür müssen wir uns auch ein gewisses Eigenverschulden eingestehen. Aber es hat eben auch sehr viel mit Preisen, Infrastruktur und der schrittweisen Einstellung von Verkehren zu tun.
Ich sage es seit Jahren und werde es auch weiterhin sagen: Wir brauchen vom Bund und vom Land ein konkretes Anreizsystem für Versender, das den wirtschaftlichen Nachteil der Bahn gegenüber dem Lkw spürbar reduziert. Nur so können wir diesen Verkehrsträger wieder attraktiv machen. Wir können nicht auf die nächsten Masterpläne warten, die in der Praxis ohnehin kaum umsetzbar sind.
Markus Himmelbauer hat das in seiner aktuellen Kolumne (Verkehr, Ausgabe 10/2026) aus meiner Sicht auf den Punkt gebracht: Lkw und Bahn müssen sich künftig verheiraten. Nicht gegeneinander, sondern miteinander. Die Politik muss den Rahmen schaffen, damit diese Ehe auch wirtschaftlich funktioniert.
Sie sind einer der jüngsten Geschäftsführer in der Logistikbranche. Ist das ein Vorteil oder begegnet Ihnen manchmal noch ein gewisses Staunen darüber, wer da am Tisch sitzt?
Ich hatte nie das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden. Ich glaube, das liegt auch daran, dass eine meiner größten Stärken darin besteht, mich sehr schnell auf mein Gegenüber und die jeweilige Situation einzustellen.
Am Ende des Tages geht es immer um Qualität und den Preis – beides muss stimmen. Alles andere sind persönliche Befindlichkeiten.
Mit 36 Jahren gehöre ich in dieser Branche ohnehin nicht mehr zu den Jüngsten – und das finde ich gut so. Was mich jedoch wirklich beschäftigt: Wir brauchen in der Logistik mehr junge Frauen und Männer, die eine Plattform bekommen, auf der sie sich im Tagesgeschäft beweisen und ihre Ideen einbringen können. Es gibt viele Talente da draußen, die auf diese Chance warten.
In einem älteren Interview sprechen Sie von sozialer Verantwortung als Fundament von Effizienz. Wie setzt man das durch, wenn der Kostendruck in der Branche enorm ist?
Natürlich müssen wir Geld verdienen. Aber die Philosophie, die wir intern leben und die ich von meinen Eltern vorgelebt bekommen habe, lautet: Es muss ein Miteinander sein. Für alle Beteiligten. Nicht nur für den Kunden, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die Menschen, die diese Leistung täglich erbringen. Diese Haltung schafft Vertrauen, Loyalität und ein Team, das nicht nur für den Lohn arbeitet. Das rechnet sich – auch betriebswirtschaftlich.
Und ich sage das nicht aus einer komfortablen Position heraus: Wir befinden uns selbst gerade in einer Art Restrukturierungsjahr. Das vergangene halbe Jahr hat unseren Mitarbeitern und uns als Familie sehr viel abverlangt, war aber richtungsweisend. Ohne die Unterstützung unserer langjährigen Partner und Kunden wären wir heute mit Sicherheit nicht dort, wo wir stehen. Das vergisst man nicht.
Sie haben einmal gesagt, Sie wollen nicht der Größte sein, sondern der Beste für Ihre Kunden. Was bedeutet das in fünf Jahren für Eurotrans?
Wir haben gerade über soziale Verantwortung und Kostendruck gesprochen – und genau dort möchte ich anknüpfen. Denn mein Ziel für die nächsten fünf Jahre verbindet beides: Wir wollen unser Umsatzvolumen verdoppeln. Aber Wachstum um des Wachstums willen interessiert mich nicht. Wir wollen in den speziellen Nischen weiter wachsen, in denen wir heute bereits als Hidden Champion agieren, und diese Position weiter festigen und ausbauen.
Was mich dabei ebenso antreibt wie die Umsatzzahlen, ist die Effizienz durch Automatisierung und Digitalisierung. Mein Ziel ist es, dass meine Mitarbeiter Systeme für sich arbeiten lassen können, damit sie mehr Zeit für die wirklich spannenden Aufgaben haben. Nicht weniger Menschen, sondern Menschen, die klüger arbeiten, mit besseren Werkzeugen und mehr Raum für Entscheidungen, die wirklich zählen. Das ist für mich genauso Teil der Vision wie der Umsatz.