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Krisenfest durch Agilität

Foto: Shutterstock / Olivier Le Moal
Das Trendwort Agilität wird leider oftmals missverstanden bzw. missinterpretiert und verkommt zur hohlen Phrase.
Foto: Shutterstock / Olivier Le Moal

Agilität - auch ein Buzzword, das einem aktuell sehr oft über den Weg läuft. Aber leider wird es nicht immer korrekt verwendet und teilweise auf etwas reduziert, was der wahren Bedeutung von Agilität nicht gerecht wird, bemerkt Verkehr-Redakteurin Anja Kossik. In ihrem dritten exklusiven Online-Kommentar klärt sie daher auf, was Agilität wirklich ist.

von: Anja Kossik

Zugegeben, die letzten Jahre hatten es in sich. Zuerst die Coronapandemie und ihre Folgen, dann der Ukrainekrieg, gefolgt von Supply Chain Krise und Energiekrise, und zu guter Letzt auch noch eine rückläufige Wirtschaft in Kombination mit hoher Inflation. Schlag auf Schlag kamen die immer komplexer werdenden Problemsituationen und das teilweise auch noch aus heiterem Himmel. Kein Wunder also, dass wir mittlerweile noch nicht einmal mehr von einem „New Normal“ sprechen, sondern schon beim „New Not-Normal“ angekommen sind - auf Wiedersehen Planbarkeit, tschüss Stabilität, ciao Langfriststrategie!

Anpassungsfähigkeit 4.0
Wer als Unternehmen oder auch als Projektteam in einem sich ständig verändernden Umfeld trotzdem erfolgreich sein will, braucht also vor allem eines: die Fähigkeit, sich schnell und flexibel an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Allerdings sind die meisten Organisationen nach wie vor weniger auf Flexibilität, sondern eher auf Kontinuität ausgelegt und tun sich daher schwer, auf veränderliche äußere Umstände, kurzfristige Marktanforderungen oder veritable Krisen so zu reagieren, dass sie in vollem Umfang handlungsfähig bleiben. Denn traditionelle Strukturen sind erfahrungsgemäß kein Freund von Veränderung.

Was Agilität NICHT ist
Der aus dem Bereich der Softwareentwicklung kommende englische Begriff „agile“ hat sich dank der kaum noch handhabbaren Menge an Krisenszenarios in Managementkreisen in letzter Zeit zum neuen Buzzword entwickelt. Damit fällt er in die gleiche Kategorie wie die an dieser Stelle bereits besprochenen Schlagwörter „Digitalisierung“ und „Nachhaltigkeit“, die sich schon so im allgemeinen Sprachgebrauch eingebürgert haben, dass sie ohne einen entsprechenden Kontextbezug zu hohlen Marketingphrasen verkommen. Agilität reiht sich hier nahtlos ein. Denn agil wird gerne darauf reduziert, in den vorhandenen Strukturen flexibler oder anpassungsfähiger zu werden.

Anders denken
Doch es ist viel mehr als das. Agilität ist eine ganz spezielle Art und Weise zu denken, ein Mindset! Nochmal zurück zur Herkunft des Begriffs im IT-Bereich. Software wurde traditionell in Projekten entwickelt, die dem Wasserfallmodell folgten, also in einer linearen Vorgangsweise in einer Abfolge von definierten Phasen von Meilenstein zu Meilenstein. Nur ändern sich mittlerweile die Kundenwünsche und die Rahmenbedingungen derartiger Projekte so schnell, dass am Ende eines derartigen Prozesses ein Ergebnis herauskommt, das bis dahin gar nicht mehr den aktuellen Marktanforderungen entspricht. Schnellere Reaktionsfähigkeit und bessere Anpassungsfähigkeit sind gefragt. Doch wie geht man damit um, wenn sich die Zielvorgaben ununterbrochen verändern?

Eine neue Kultur ist gefragt
In einer agilen Unternehmens- oder Projektkultur werden Zielbilder nach jedem erzielten Teilergebnis immer wieder neu adaptiert. Man nähert sich der besten Lösung in vielen kleinen Schritten an, die zu einem viel früheren Zeitpunkt kleine oder auch größere Kurskorrekturen erlauben. Projektergebnisse, Produktentwicklungen oder auch ganze Unternehmenskulturen fokussieren sich auf diese Weise optimal auf die Erfüllung der Bedürfnisse von Anwendern und/oder Kunden. Dafür braucht es allerdings völlig neue Organisationsstrukturen, denn Teams und Netzwerke passen sich leichter an als klassisch hierarchisch aufgebaute Unternehmen.

Neues Führungsverständnis
Doch Teams und Netzwerke erfordern eine grundlegend andere Form der Führung, um die gewonnene Flexibilität auch richtig ausspielen zu können. Denn Mitarbeiter in derartigen Strukturen bekommen ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Mitspracherecht übertragen. Transparenz, Vertrauen, Kommunikation und Feedback sind daher die Grundsteine eines agilen Führungsverständnisses. Und von dieser völlig anderen Denkweise und Haltung sind viele Unternehmen – selbst solche, die sich selbst als agil bezeichnen oder in ihrer Produktentwicklung „agile Methoden“, wie beispielsweise SCRUM, einsetzen – noch sehr weit entfernt. Unternehmen, die diese Kulturveränderung aber konsequent umgesetzt haben, sind allerdings besser für die nächsten Krisen gerüstet.


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