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Nach welchen Kriterien haben Sie die Themen für „Business am Limit“ ausgewählt?
Ganz ehrlich: Mich interessieren keine akademischen Management-Modelle, die nur so lange funktionieren, bis am Montagmorgen die Bank nervös anruft, ein Großkunde abspringt oder die Liquidität plötzlich dünn wird. Die Rampe ist der Lügendetektor jeder Strategie. Dort trennt sich die PowerPoint vom Geschäftsmodell. Mich interessiert nicht, wie Unternehmen funktionieren sollten. Mich interessiert, warum sie in der Realität scheitern – und warum manche trotz gleicher Ausgangslage trotzdem gewinnen. Ins Buch kam deshalb nur, was in der Praxis besteht: Unternehmenskäufe und -verkäufe, Turnarounds, Nachfolgen, Führung, Innovation, KI oder die Zukunft der Logistik. Also genau jene Situationen, in denen Unternehmer und Führungskräfte wirklich gefordert sind. Mein Auswahlkriterium war unerbittlich: Ein Thema durfte erst ins Manuskript, wenn es mir oder meinen Mandanten mindestens einmal schlaflose Nächte bereitet hatte. Dieses Buch wurde nicht im Hörsaal geschrieben, sondern zwischen Bilanzverhandlungen, Krisensitzungen und Laderampen um zwei Uhr früh. Dort, wo die Theorie endet und die Realität beginnt.
An wen richtet sich das Buch?
An Unternehmer, Eigentümer, Geschäftsführer, Vorstände, Nachfolger, Investoren und Führungskräfte, die Verantwortung tragen und die wissen, wie einsam es manchmal an den Entscheidungshebeln werden kann. An Menschen, die gestalten wollen, statt verwaltet zu werden. Natürlich ist die Logistik in vielen Kapiteln die Bühne. Aber die Themen dahinter betreffen jedes Unternehmen: Führung, Wachstum, Innovation, Optimierung, Krisenbewältigung, Nachfolge, Unternehmenskauf und -verkauf. Viele Unternehmer verbringen Jahrzehnte damit, ihr Unternehmen aufzubauen. Erstaunlich viele beginnen erst zwei Jahre vor dem Verkauf, darüber nachzudenken, wie sie es wieder übergeben wollen. „Business am Limit“ ist ein Survival-Guide für Entscheider – und gleichzeitig eine Gebrauchsanweisung für Wachstum, Veränderung und Zukunft in Zeiten, in denen sich viele Spielregeln gerade neu schreiben. Wer verstehen möchte, warum manche Unternehmen im ewigen Preiskampf untergehen, während andere völlig neue Märkte erschaffen, warum brillante Experten auf dem Chefsessel verunglücken oder warum die Zukunft nicht anklopft, sondern die Tür eintritt, wird im Buch einiges an Diskussionsstoff finden.
Was sind die drei bis vier zentralen Botschaften des Buches?
Wenn man den ganzen Management-Sprech entfernt, bleiben vier einfache Wahrheiten. Erstens: Führe die Ursachen, nicht die Zahlen. Gewinn ist kein Hebel, an dem man drehen kann. Gewinn ist der Applaus des Marktes. Wer Innovation, Marktstellung, Mitarbeiter und Prozesse im Griff hat, bekommt den Gewinn meist automatisch. Und vergiss nie: Unternehmen sterben selten an fehlendem Umsatz. Sie sterben an fehlender Liquidität.
Zweitens: Die Krise ist kein Charakterfehler. Untätigkeit aber schon. Ich habe noch kein Unternehmen gesehen, das durch Hoffnung saniert wurde. Krisen sind oft die ehrlichsten Unternehmensberater. Sie zwingen uns dazu, den Bullshit zu entsorgen und uns auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Drittens: Ihr Unternehmen ist dann am wertvollsten, wenn Sie selbst überflüssig sind. Viele Unternehmer glauben, Unverzichtbarkeit sei eine Stärke. Im M&A-Prozess ist sie meist der teuerste Fehler. Investoren kaufen keine Vergangenheit. Sie kaufen Zukunft.
Viertens: Die Zukunft wartet nicht. KI, Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle oder Nachhaltigkeit sind keine Themen für irgendwann. Die Zukunft klopft nicht höflich an. Sie tritt die Tür ein. Wer nur reagiert, wird vom Markt erzogen. Wer gestaltet, kann gewinnen. Die größte Gefahr für Unternehmen ist dabei selten der Wettbewerb. Die größte Gefahr ist die Liebe zum bestehenden Geschäftsmodell – besonders dann, wenn es gestern noch hervorragend funktioniert hat.
Sie schreiben die Reihe „Himmelbauers Logbuch“ in der Wochenzeitung Verkehr. Welches Feedback erhalten Sie auf Ihre Kolumne?
Das Echo ist mittlerweile enorm. Es schreiben mir Vorstände großer Konzerne ebenso wie Familienunternehmer oder Disponenten. Viele sagen: „Eigentlich beschreiben Sie mein Unternehmen.“ Wahrscheinlich gibt es für einen Autor kein schöneres Kompliment, als wenn Leser ihre eigene Geschichte in seinen Texten wiederfinden. Noch mehr überrascht mich allerdings die emotionale Resonanz. Die stärksten Reaktionen kamen auf die Kolumne „Der letzte Tanz des Steuermanns“. Zwei Unternehmer haben mir erzählt, dass sie plötzlich begonnen haben, über ihr eigenes Lebenswerk und die Frage des Loslassens nachzudenken. Das hat mir wieder gezeigt: Unternehmertum ist keine sterile Excel-Tapete. Hinter jeder Bilanz stehen Menschen, Familien, Lebenswerke und oftmals sehr persönliche Entscheidungen. Und offenbar schätzen die Leser die Kombination aus Klartext und Wiener Schmäh. Man kann über harte Wahrheiten besser sprechen, wenn man dabei auch schmunzeln darf.