Bis Jahresende 2026 soll die Zahl der elektrisch betriebenen Fahrzeuge von 13 auf 24 steigen. Nach Unternehmensangaben würden damit rund 60 Prozent der österreichischen Eigenflotte elektrisch betrieben. Für die Jahre 2027 und 2028 ist die Anschaffung von insgesamt 50 weiteren Elektrofahrzeugen vorgesehen.

„Wir sind überzeugt, dass die Elektromobilität ein wesentlicher Teil der Zukunft des Gütertransports ist“, erklärt Christian Fürstaller, CEO von Quehenberger Logistics. Deshalb werde neben den Fahrzeugen auch die erforderliche Ladeinfrastruktur ausgebaut.

Wirtschaftlicher Einsatz entscheidet

Quehenberger beschäftigt sich bereits seit 2018 mit Elektromobilität im Güterverkehr. Die dabei gesammelten Erfahrungen fließen nach Unternehmensangaben in die Fahrzeugauswahl, die Routenplanung und die Schulung der Fahrer ein.

Entscheidend für den wirtschaftlichen Betrieb ist aus Sicht des Logistikdienstleisters, Elektro-Lkw gezielt auf geeigneten Strecken einzusetzen. Besonders die urbane Distribution und regelmäßig wiederkehrende Transportverbindungen bieten dafür günstige Voraussetzungen.

„E-Mobilität im Güterverkehr funktioniert nicht nach dem Gießkannenprinzip“, betont Andreas Letsch, Managing Director bei Quehenberger Logistics. „Der Schlüssel liegt in der präzisen Analyse der Einsatzprofile, der strategischen Routenplanung und der intelligenten Integration in bestehende Logistikprozesse.“

Damit rückt neben der Reichweite der Fahrzeuge vor allem die Frage in den Mittelpunkt, wie sich Ladezeiten, Transportaufträge und bestehende Betriebsabläufe aufeinander abstimmen lassen.

Eigene Ladeinfrastruktur wird erweitert

Parallel zur Beschaffung zusätzlicher Elektrofahrzeuge investiert Quehenberger in den Ausbau der Ladeinfrastruktur an seinen österreichischen Standorten. Vorgesehen sind weitere Ladepunkte für Lkw und Pkw.

Eine leistungsfähige eigene Infrastruktur soll die Einsatzplanung erleichtern und die Abhängigkeit von öffentlichen Lademöglichkeiten reduzieren. Insbesondere bei planbaren Transporten können Fahrzeuge dadurch während betrieblicher Standzeiten geladen werden.

Konkrete Angaben zum Investitionsvolumen, zur Anzahl der geplanten Ladepunkte oder zu den Fahrzeugmodellen macht das Unternehmen nicht.

Steigende Nachfrage nach emissionsarmen Transporten

Mit dem Flottenausbau reagiert Quehenberger auch auf die Anforderungen seiner Auftraggeber. Nach Angaben des Unternehmens steigt die Nachfrage nach Transportlösungen, die geringere Emissionen verursachen.

„Unsere Kunden erwarten zunehmend nachhaltige Logistiklösungen“, erklärt Andreas Letsch. Mit der wachsenden Elektroflotte wolle Quehenberger diesen Anforderungen entsprechen.

Der Logistikdienstleister mit Sitz in Straßwalchen ist auf Transport- und Logistiklösungen für Industrie und Handel spezialisiert. Das Unternehmen gehört mehrheitlich zur deutschen Geis Gruppe und beschäftigt rund 4.000 Mitarbeitende an 67 Standorten in zehn Ländern.

Mit der geplanten Erweiterung seiner Elektroflotte setzt Quehenberger auf eine stärkere Elektrifizierung des Straßengüterverkehrs. Ob sich der Einsatz in größerem Umfang wirtschaftlich rechnet, hängt neben den Fahrzeugkosten insbesondere von geeigneten Transportprofilen und einer ausreichenden Ladeinfrastruktur ab.

Der Beitrag Quehenberger baut E-Lkw-Flotte aus erschien zuerst auf Wochenzeitung Verkehr.

Wie sich diese Anforderungen über Jahrzehnte verändert haben, zeigt die Zusammenarbeit zwischen Gebrüder Weiss und der REWE Group in Österreich. Seit 1976 übernimmt der Logistikdienstleister Transporte für die Handelsunternehmen BILLA, BILLA PLUS, PENNY, BIPA und ADEG.

Von vier Lkw pro Woche zu 20.000 Ladungen im Jahr

Die Partnerschaft begann mit Transporten vom REWE-Zentrallager in Wiener Neudorf in den Pinzgau und Pongau. 1979 wurde das Liefergebiet auf Nordtirol ausgeweitet, 1982 folgte Vorarlberg. Mit der Inbetriebnahme der REWE-Lager in Stams im Jahr 2001 und Ohlsdorf im Jahr 2013 wuchs auch das Transportgeschäft.

Mittlerweile reicht das Versorgungsgebiet von Niederösterreich bis Vorarlberg. Allein 2025 beförderte Gebrüder Weiss rund 900.000 Rollcontainer in der Filialdistribution sowie weitere 100.000 Rollcontainer zwischen den Lagerstandorten. Das entspricht knapp 20.000 Lkw-Ladungen im Jahr beziehungsweise durchschnittlich 80 Lkw pro Betriebstag. „Aus vier Lkw pro Woche sind 80 pro Tag geworden. Diese Entwicklung zeigt, wie sehr Vertrauen und Verlässlichkeit eine Partnerschaft tragen“, erklärt Wolfram Senger-Weiss, Vorsitzender der Geschäftsleitung bei Gebrüder Weiss. Das Transportvolumen verdeutlicht die Dimension der Warenversorgung, die hinter dem täglichen Betrieb des österreichischen Lebensmittelhandels steht.

Güterzug ersetzt täglich 66 Lkw-Fahrten

Neben der Straßendistribution hat sich der kombinierte Verkehr zu einem wichtigen Bestandteil der Zusammenarbeit entwickelt. Seit 2008 transportieren die Partner Waren der REWE Group mit Orange Combi Cargo (OCC) auf der Schiene. Der rund 600 Meter lange Güterzug ist ganzjährig von Montag bis Freitag im Einsatz und befördert Waren in den Osten Österreichs. Für die anschließende Verteilung wird die Bahn mit Straßentransporten kombiniert. Nach Angaben der Unternehmen ersetzt die Bahnverbindung täglich 66 Lkw-Fahrten. Die dadurch erzielte CO₂-Einsparung beziffern die Partner auf rund 9.000 Tonnen jährlich.
Gerade im Lebensmittelhandel, wo regelmäßige Lieferungen und eine hohe Versorgungssicherheit entscheidend sind, zeigt sich damit das Potenzial einer stärkeren Verlagerung von Transporten auf die Schiene. „18 Jahre Schienentransport zeigen, dass Versorgungssicherheit und Klimaschutz Hand in Hand gehen können“, sagt Christian Hörner, Geschäftsführer Lager & Transport der REWE International AG.

Langfristige Zusammenarbeit als Grundlage

Die Partnerschaft zwischen REWE und Gebrüder Weiss hat sich über fünf Jahrzehnte nicht nur geografisch ausgeweitet, sondern auch hinsichtlich der eingesetzten Transportkonzepte verändert. Während die Filialbelieferung weiterhin auf den Lkw angewiesen ist, ermöglicht der kombinierte Verkehr die Bündelung größerer Warenmengen auf der Schiene. Damit lassen sich Straßenabschnitte entlasten und die Emissionen im Gütertransport reduzieren.

Die Zusammenarbeit im Schienengüterverkehr wurde in der Vergangenheit mehrfach ausgezeichnet, unter anderem mit dem TRIGOS Award und dem Österreichischen Staatspreis. Für beide Unternehmen bleibt die Herausforderung bestehen, wachsende Warenströme effizient abzuwickeln und gleichzeitig die Umweltbelastung der Transporte zu verringern. Die seit 2008 bestehende Bahnverbindung zeigt, dass kombinierte Transportkonzepte auch in der laufenden Versorgung des Lebensmittelhandels langfristig eingesetzt werden können.

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Mit dem geplanten Zusammenschluss würden zwei große Logistikdienstleister ihre Kompetenzen im Transport- und Kontraktlogistikgeschäft bündeln. Während L.I.T. bereits über eine starke Präsenz in Nord- und Westeuropa verfügt, soll Duvenbeck insbesondere die geografische Abdeckung in Süd- und Osteuropa erweitern.

Automobillogistik im Mittelpunkt

Ein wesentlicher Beweggrund für die Übernahme ist die Spezialisierung von Duvenbeck auf die Automobilindustrie. Das 1932 gegründete Unternehmen beschäftigt rund 5.000 Mitarbeitende an mehr als 50 europäischen Standorten und bietet Transport- sowie Kontraktlogistikdienstleistungen an.

Zum Geschäftsbereich Road gehört eine eigene Lkw-Flotte. Im Segment Production & Contract Logistics (PCL) übernimmt Duvenbeck unter anderem produktionsnahe Logistikleistungen für Automobilhersteller und Zulieferer.

L.I.T. will diese Kompetenzen mit seinem bestehenden Logistikportfolio verbinden. Die Gruppe ist derzeit mit rund 5.400 Mitarbeitenden an mehr als 130 Standorten in 22 Ländern vertreten. Im Geschäftsjahr 2025 erzielte sie einen Umsatz von rund 1,1 Milliarden Euro.

Restrukturierung bei Duvenbeck wird fortgesetzt

Die geplante Übernahme erfolgt in einer Phase der strategischen Neuaufstellung bei Duvenbeck. Der laufende Restrukturierungsprozess soll auch unter dem neuen Eigentümer weitergeführt werden.

„Klar ist aber auch: Die Duvenbeck Gruppe befindet sich in einem laufenden strategischen Weiterentwicklungs- und Restrukturierungsprozess, der gemeinsam mit L.I.T. konsequent fortgeführt wird“, erklärt Simeon Breuer, Vorstandsmitglied der L.I.T. Gruppe.

Die Unternehmen wollen ihre jeweiligen Stärken zusammenführen und schrittweise Synergien erschließen. Welche konkreten organisatorischen Veränderungen damit verbunden sein werden, geht aus der Mitteilung nicht hervor.

Gemeinsamer Ausbau des Logistikgeschäfts

Für Duvenbeck eröffnet der geplante Eigentümerwechsel die Möglichkeit, das Transport- und Kontraktlogistikgeschäft innerhalb einer größeren Unternehmensgruppe weiterzuentwickeln.

„Mit der L.I.T. Gruppe gewinnen wir einen künftigen Eigentümer, der die Industrie kennt und unsere Ambitionen teilt“, sagt Richard Hell, Interim CEO der Duvenbeck Gruppe.

Mit dem Zusammenschluss würde L.I.T. nicht nur zusätzliche Transportkapazitäten und Standorte gewinnen, sondern auch seine Position als Logistikpartner der europäischen Automobilindustrie ausbauen.

Bis zur Erfüllung der vereinbarten Abschlussbedingungen bleibt die Übernahme jedoch offen. Entscheidend sind insbesondere die ausstehenden behördlichen Genehmigungen. Erst danach kann die geplante Integration der beiden Unternehmensgruppen umgesetzt werden.

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Die Lkw-Route zwischen Europa und Zentralasien wird derzeit deutlich stärker genutzt als noch vor Beginn des Russland-Ukraine-Konfliktes, insbesondere über den sogenannten Mittleren Korridor, der über die Türkei, den Kaukasus und das Kaspische Meer verläuft.

Welche Rolle spielt Österreich in Ihren Zentralasien-Verkehren?

Österreich spielt in unseren Zentralasien-Verkehren eine wichtige Rolle als europäisches Gateway, wobei insbesondere Wien als logistischer Knotenpunkt für Sendungen aus West- und Mitteleuropa in Richtung Kasachstan, Usbekistan, Kirgisistan, Tadschikistan und Turkmenistan dient. Aus unserer Zentrale in Wien bündeln wir Transporte und steuern die Weiterleitung über die Türkei und den Mittleren Korridor.

Ist die Mittlere Seidenstraße eine echte Alternative zu den etablierten Transportrouten?

Die Mittlere Seidenstraße beziehungsweise der Mittlere Korridor hat sich seit 2022 von einer Nischenroute zu einer seriösen Alternative entwickelt. Das Transportaufkommen ist stark gestiegen, und zahlreiche Infrastrukturprojekte entlang der Strecke sollen die Kapazität weiter erhöhen.

Dies hat zwei relevante Vorteile: Der Korridor verläuft über die Türkei, Georgien, Aserbaidschan und das Kaspische Meer, wodurch Berührungspunkte mit Russland und die hiermit zusammenhängenden Sanktionen vermieden werden. Ebenfalls ist diese Transportroute erheblich schneller als die Seefracht.

Welche Vorteile und Herausforderungen bietet die Transkaspische Route?

Die Transkaspische Route bietet eine schnelle und geopolitisch attraktive Alternative zu traditionellen Eurasien-Routen. Ihre größten Vorteile sind die Umgehung Russlands, kürzere Laufzeiten und die zunehmende Infrastrukturqualität. Die größten Herausforderungen liegen in den Fährkapazitäten über das Kaspische Meer auf Grund von unregelmäßigen Abfahrten wegen Schlechtwetters sowie Engpässen bei Schiffskapazitäten.

Wie haben sich Ihre Transportanfragen nach Zentralasien zuletzt entwickelt?

Die Transportanfragen nach Zentralasien haben in den letzten Jahren spürbar zugenommen. Viele Unternehmen bewerten ihre Lieferketten neu und suchen nach stabilen Transportlösungen zwischen Europa und Zentralasien, gleichzeitig verbessert sich die Infrastruktur entlang des Transkaspischen Korridors kontinuierlich, wodurch die Region für europäische Exporteure und Importeure zunehmend attraktiver wird.

Aus welchen Ländern oder Regionen kommen aktuell die meisten Anfragen?

Die meisten Anfragen beziehen sich derzeit auf Kasachstan und Usbekistan. Darüber hinaus wächst das Interesse an weiteren zentralasiatischen Märkten sowie an den Ländern entlang der Transkaspischen Route. Dies spiegelt die zunehmende wirtschaftliche Bedeutung der Region und den Bedarf an alternativen Transportkorridoren zwischen Europa und Asien wider.

In welchen Märkten und Regionen ist Nilcargo derzeit besonders stark?

Wir sind traditionell auf den Transportkorridoren zwischen Europa, der Türkei, dem Kaukasus, dem Nahen Osten und Zentralasien beheimatet. Aktuell zählen zu den wichtigsten Märkten die Türkei, Kasachstan, Usbekistan, Turkmenistan, Kirgisistan, Tadschikistan sowie die Kaukasusstaaten Georgien, Armenien und Aserbaidschan. In diesen Märkten verfügen wir über 25 Jahre Erfahrung, mit Unterbrechungen auf Grund von Kriegsvorfällen. Unsere Stärken liegen vor allem in der Organisation komplexer Landverkehre entlang dieser Regionen und der persönlichen Betreuung über die gesamte Transportkette hinweg.

Welche Güter werden auf den Zentralasien-Routen hauptsächlich transportiert?

Den Großteil der auf diesen Routen transportierten Waren machen Industriegüter, Maschinen, Pharma- und Chemieprodukte, Lebensmittel sowie hochwertige Handelswaren aus. Die Bandbreite ist groß und zeigt, wie vielfältig die Wirtschaftsbeziehungen zwischen Europa und Zentralasien inzwischen sind.

Wie hat sich das Geschäft von Nilcargo in den vergangenen Jahren entwickelt?

Die Entwicklung von Nilcargo war in den vergangenen Jahren von kontinuierlichem Wachstum geprägt. Mit rund 70 Beschäftigten, einem Jahresumsatz von etwa 18 Millionen Euro, drei internationalen Standorten und einem eigenen Fuhrpark mit 58 Lkw hat sich unser Unternehmen als spezialisierter Logistikdienstleister für Transporte zwischen Europa, Zentralasien, dem Kaukasus und dem Nahen Osten etabliert.

In welche Märkte und Regionen möchte sich Nilcargo künftig besonders entwickeln?

Wir sehen unsere Wachstumschancen vor allem in den Regionen, die von der zunehmenden wirtschaftlichen Vernetzung zwischen Europa und Asien profitieren, hierzu zählen insbesondere Zentralasien, der Kaukasus und der Nahe und Mittlere Osten. Durch unsere starke Marktposition in diesen Regionen wollen wir das bestehende Netzwerk gezielt weiterentwickeln und zusätzliche Marktanteile gewinnen.

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Es hat sich in den letzten Jahren deutlich etwas verbessert. Vor drei bis vier Jahren war die Situation noch eine ganz andere: Selbst von Herstellern und Verkäufern wurde einem die Elektromobilität eher ausgeredet, weil schlicht die Erfahrung und das Vertrauen gefehlt haben. Das hat sich heute spürbar geändert, die Branche hat hier dazugelernt.

Trotzdem darf man sich nichts vormachen: Der Umstieg funktioniert nur, wenn er vom Unternehmer selbst kommt. Man muss dahinterstehen und bereit sein, sich intensiv damit zu beschäftigen – sonst wird es nicht funktionieren.

In Österreich haben die Förderungen in den letzten Jahren eine entscheidende Rolle gespielt. Ohne diese Unterstützung wären viele Projekte, auch unseres, so nicht möglich gewesen. Aktuell sehen wir aber, dass Förderungen unsicherer werden oder ganz wegfallen. Genau hier entsteht ein Problem.

Was die Branche jetzt braucht, ist vor allem Verlässlichkeit. Planbare Rahmenbedingungen, weiterhin Unterstützung bei der Infrastruktur und vor allem sinkende Fahrzeugpreise. Dann kann der Mittelstand den Umstieg schaffen – ohne diese Sicherheit wird es für viele sehr schwierig.

Ist das „Level Playing Field“ zwischen BEV und Verbrenner tatsächlich gegeben?

Nein, aktuell ist es noch nicht gegeben – und es hängt stark von den Rahmenbedingungen ab. Ein Elektro-Lkw wird erst dann wirtschaftlich interessant, wenn man das gesamte Ökosystem mitdenkt: eigene Stromerzeugung, Photovoltaik, Speicher und ein funktionierendes Depotladen. Das ist aber mit hohen Investitionen verbunden und nicht für jeden Betrieb sofort umsetzbar.

Ein entscheidender Faktor ist derzeit die Maut. Viele Unternehmen steigen vor allem deshalb um, weil hier ein klarer Kostenvorteil besteht. Es wird spannend, wie sich dieser Vorteil in Zukunft entwickelt – etwa ab 2031. Wenn dieser Abstand deutlich kleiner wird, wird es für viele Betriebe wirtschaftlich schwierig.

Gleichzeitig sehen wir in der Praxis noch klare Schwächen: Werkstattkosten für Elektro-Lkw sind teilweise schwer nachvollziehbar höher, obwohl die Technik eigentlich einfacher ist. Beim öffentlichen Laden sind die Preise aktuell zu hoch – wirtschaftlich funktioniert Elektromobilität im Transportbereich heute fast ausschließlich über das Depotladen.

Positiv ist, dass die Fahrzeuge im Alltag absolut einsatzfähig sind. Die Reichweiten passen, vor allem im Fernverkehr rechnet sich das System zunehmend. Überraschend ist aber, dass gerade der Nahverkehr – der eigentlich am einfachsten zu elektrifizieren wäre – aktuell noch an den hohen Fahrzeugkosten scheitert.

Ein echtes Level Playing Field wird es erst geben, wenn Fahrzeuge günstiger werden, Energie planbar bleibt und sich das System auch ohne starke Förderungen trägt. Davon sind wir noch ein Stück entfernt.

Wo geraten Betriebe aktuell am stärksten unter Druck?

Wir kommen aus über 100 Jahren Diesel-Logik – tanken, fahren, fertig. Jetzt sprechen wir plötzlich über Investitionen von mehreren Millionen Euro allein für die Ladeinfrastruktur, wenn man einen Fuhrpark sinnvoll elektrifizieren will. Gleichzeitig arbeiten viele Transportunternehmen mit sehr niedrigen Margen. Diese Kombination erzeugt enormen Druck.

Dazu kommt, dass es kein einmaliges Investment ist. Die Infrastruktur wächst permanent mit. Wir haben bei uns bereits mehrere Ausbaustufen umgesetzt und stehen laufend vor der nächsten Erweiterung. Diese Dynamik ist für viele Betriebe schwer zu stemmen.

Unterm Strich verlangt die Umstellung den Unternehmen finanziell und organisatorisch sehr viel ab.

Wie stark beeinflussen Förderungen Ihre strategischen Entscheidungen?

Sehr stark – ohne Förderungen wäre der Umstieg auf Elektromobilität derzeit schlicht nicht möglich gewesen. Die Fahrzeugpreise sind nach wie vor zu hoch, und der Markt ist nicht bereit, die Mehrkosten über höhere Transportpreise zu tragen.

Förderungen und Mautvorteile sind deshalb aktuell die entscheidenden Hebel. In Österreich mit rund 75 Prozent Mautreduktion, in Deutschland sogar mit kompletter Befreiung entstehen überhaupt erst wirtschaftliche Modelle. Gleichzeitig braucht es hier dringend Planungssicherheit. Unternehmen müssen heute wissen, wie sich diese Vorteile in den nächsten Jahren entwickeln – insbesondere, wie der Abstand zur Dieselmaut künftig aussehen wird.

Man darf auch nicht vergessen: Förderungen gleichen ein enormes Risiko aus. Wir haben als Unternehmen sehr hohe Investitionen getätigt, ohne zu wissen, ob sich diese Technologie durchsetzt. Hätte sich die Elektromobilität nicht bewährt, wäre das wirtschaftlich schwer verkraftbar gewesen.

Heute sehen wir, dass die Technik funktioniert – Fahrzeuge sind zuverlässig, Batterien halten deutlich länger, als viele erwartet haben. Aber der Weg dorthin war nur mit Unterstützung möglich.

Was erwarten Sie von der Politik in den nächsten Jahren?

Das Wichtigste ist Verlässlichkeit. Unternehmen treffen heute Investitionsentscheidungen für die nächsten zehn Jahre – dafür brauchen wir klare und stabile Rahmenbedingungen. Konkret heißt das: Planungssicherheit bei Mautsystemen, klare Aussagen, wie sich der Vorteil für emissionsfreie Fahrzeuge entwickelt, und weiterhin gezielte Unterstützung beim Ausbau der Ladeinfrastruktur.

Mindestens genauso wichtig ist, dass das System einfacher wird. Weniger Bürokratie, schnellere Genehmigungen und klare Regeln – gerade beim Netzanschluss und bei Ladeprojekten.

Und ein zentraler Punkt: Die Politik darf die Transformation jetzt nicht abbremsen. Wenn Förderungen zu abrupt wegfallen oder Rahmenbedingungen unsicher werden, verliert der Markt an Dynamik.

Die Branche ist bereit, diesen Weg zu gehen. Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, wird sie liefern – das hat sie immer getan.

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Die Elektrifizierung betrifft einen besonders anspruchsvollen Bereich der Transportlogistik: die tägliche Belieferung von Lebensmittelmärkten mit frischen, gekühlten und ungekühlten Waren. Dabei müssen enge Lieferfenster, unterschiedliche Temperaturanforderungen und wechselnde Transportmengen berücksichtigt werden.

80.000 Kilometer im Praxiseinsatz

Am Standort Marchtrenk haben die ersten beiden Elektro-Lkw seit Mai gemeinsam rund 80.000 Kilometer zurückgelegt. Die Fahrzeuge übernehmen dabei Aufgaben, die bislang von Diesel-Lkw erledigt wurden. Dazu zählen temperaturgeführte Transporte ebenso wie Fahrten mit Anhänger.

„Die Praxistests haben gezeigt, dass die Elektro-Lkw dieselben Aufgaben wie konventionelle Fahrzeuge übernehmen können – vom Kühltransport bis zum Einsatz mit Anhänger. Entsprechend positiv fällt unser Fazit aus“, erklärt Paul Bacher, Geschäftsführer SPAR Oberösterreich.

Marchtrenk ist ein zentraler Standort für die regionale Warenversorgung. Von dort werden rund 300 SPAR-Standorte in Oberösterreich beliefert. Für die täglichen Lieferungen stehen 64 eigene Lkw und 142 Fahrerinnen und Fahrer zur Verfügung. Insgesamt werden rund 180 Touren pro Tag absolviert.

Die bisherigen Einsatzerfahrungen liefern SPAR damit eine Grundlage, um die Integration elektrischer Nutzfahrzeuge in den laufenden Logistikbetrieb weiterzuentwickeln.

Reichweite von bis zu 500 Kilometern

Der Mercedes-Benz eActros 600 verfügt über drei Batteriepakete mit einer installierten Gesamtkapazität von rund 621 Kilowattstunden. Laut Hersteller ermöglicht dies eine Reichweite von bis zu 500 Kilometern ohne Zwischenladen. Der elektrische Antrieb leistet dauerhaft 400 kW, die Spitzenleistung beträgt 600 kW.

Für den Einsatz in der Lebensmittellogistik ist allerdings nicht allein die Fahrzeugreichweite entscheidend. Auch der Energiebedarf der Kühlung, die Beladung, die Tourenplanung und die verfügbaren Ladezeiten müssen berücksichtigt werden.

„Selbst anspruchsvolle Einsätze wie der temperaturgeführte Verteilerverkehr lassen sich mit modernen Elektro-Lkw zuverlässig abbilden“, sagt Ronald Moser, Key Account Manager bei Daimler Truck Austria.

Im Fahrbetrieb verursachen die Fahrzeuge keine direkten CO₂-Emissionen aus dem Antrieb. Wie hoch die tatsächliche Emissionsreduktion gegenüber Diesel-Lkw ausfällt, hängt unter anderem vom eingesetzten Ladestrom und den betrieblichen Rahmenbedingungen ab.

Ladeinfrastruktur als Voraussetzung

Parallel zur Anschaffung der Fahrzeuge arbeitet SPAR am Aufbau der erforderlichen Ladeinfrastruktur. Dabei kooperiert der Lebensmittelhändler mit Energieversorgern und Netzbetreibern.

Die schrittweise Integration der E-Lkw soll weitere Erkenntnisse über Reichweiten, Ladeprozesse und den Energiebedarf im täglichen Lieferverkehr liefern. Denn gerade bei regelmäßig wiederkehrenden Touren muss die Ladeplanung eng mit den betrieblichen Abläufen abgestimmt werden.

„Entscheidend sind ein funktionierendes Ladekonzept, passende Betriebsabläufe und eine ganzheitliche Begleitung der Kunden“, betont Andreas Prummer, Vertriebsleiter bei Daimler Truck Austria.

Das Elektrifizierungsprojekt wird im Rahmen des ENIN-Förderprogramms durch die Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft (FFG) unterstützt.

Mit den sechs eActros 600 erweitert SPAR den Einsatz batterieelektrischer Nutzfahrzeuge in der österreichischen Handelslogistik. Die bisherigen Erfahrungen in Marchtrenk zeigen, dass auch anspruchsvolle Lieferverkehre mit Kühlung und Anhänger technisch umsetzbar sind. Für einen breiteren Einsatz werden neben der Zuverlässigkeit der Fahrzeuge vor allem die Ladeinfrastruktur und die Wirtschaftlichkeit im laufenden Betrieb entscheidend sein.

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Die Retourenlogistik verwaltet ausschließlich die Rücksendung von Waren vom Kunden zum Händler, während die Kreislauflogistik den gesamten geschlossenen Lebenszyklus von Ressourcen bzw. Produkten plant und versucht, diese dauerhaft im wirtschaftlichen Kreislauf zu halten.

Aus einer Rückgabe wird dann ein tatsächlich funktionierender Kreislauf, sobald die Ware wiederverwendet wird und nicht entsorgt.

Welche Prozesse müssen vom Rückgabeort bis zum Recycling lückenlos zusammenspielen?

Die letzte Meile (auch bei den Retouren) ist mitunter das wichtigste Element, da sie den Kunden mit dem wirtschaftlichen Partner verbindet und wir in dessen Auftrag handeln und somit oftmals der einzige persönliche Ansprechpartner sind. Die soziale Komponente ist eines der wichtigsten Teilelemente in diesem Prozess, neben den operativen Schritten und dem Transport selbst.

Wo liegen in der Kreislauflogistik die größten operativen Herausforderungen?

Es braucht ausreichende Waren im Umlauf, um einen Kreislauf in Gang zu bringen und eine Verwertung zu starten.

Wie organisieren Sie ein österreichweites Abholnetz, wenn die Mengen und Rückgabeorte laufend schwanken?

Wir als ÖKOPoint nutzen das Depotsystem und Netzwerk der Cargoe, die täglich mehr als 10.000 Punkte beliefert. Diese hohe Abdeckung mit anderen Produktgruppen und den mehr als 20 Depots in Österreich ermöglicht es, täglich wechselnde Abholorte dynamisch abzuarbeiten und zu disponieren.

Der Zusammenschluss von Kerschner und Cargoe in Form der ÖKOPoint GmbH ist in Österreich einmalig und bringt neue Potenziale hervor, die es so am Logistik-Markt nicht gab. Jeder der Partner greift dabei auf seine vorhandenen Personal-Ressourcen zurück, wobei die Disposition der kritischste Punkt ist.

Welche Bedeutung haben Daten, etwa Mengen-, Qualitäts- und Herkunftsdaten, für eine effiziente Kreislauflogistik?

Beim Einwegpfand wird ausschließlich mit vorhandenen Daten und Schnittstellen gearbeitet, um zu jeder Zeit zu wissen, welche Ware wo und in welchem Ausmaß abzuholen ist. Ohne diese Datengrundlage wäre eine sinnvolle Tourenplanung nicht möglich.

Welche weiteren Kreislaufthemen wollen Sie als Nächstes angehen?

Einwegpfand war der Startpunkt, weitere Bereiche sind für 2027 geplant. Speziell im Bereich Dämmstoffe, Akkuverwertung oder auch Altkleider und Alukapseln sind Möglichkeiten weitreichend für eine potenzielle Kreislaufwirtschaft.

Die Erfahrungen aus dem Einwegpfand können vielfältig für die zuvor genannten neuen Möglichkeiten genutzt werden, das Wichtigste jedoch sind das bestehende österreichweite Netzwerk und die Kompetenz der Verwertung im Nachgang. Das ist unsere größte Stärke und unser Alleinstellungsmerkmal.

Welche Rolle sollen Handel, Produzenten, Entsorger und Logistiker jeweils übernehmen, damit Kreislauflogistik wirtschaftlich skalieren kann?

Es braucht immer jemanden – das können der Handel, Produzenten oder Dritte sein –, der für den Kreislauf eine entsprechende Vergütung sicherstellt. Wie im Fall des Einwegpfands: Hier ist die gesamte Kreislauf-Kette mit entsprechenden Vergütungen hinterlegt und schafft somit Sicherheit für alle Teilnehmer. In anderen Bereichen ist das noch nicht der Fall, hier müssen diese Strukturen und am Ende dann die Vergütungsmöglichkeiten erst geschaffen werden. Wir sehen uns hier in der Rolle des First-Movers und bringen unsere Erfahrungen entsprechend ein, um neue Marktfelder für die Logistik zu erschließen und am Ende einen Kreislauf herzustellen.

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Das kommt darauf an, was jemand verschicken möchte und wie dringend es ist. Die Unsicherheit auf See bringt Unternehmen dazu, auch andere Möglichkeiten zu prüfen. Wenn eine Lieferung besonders eilig oder wertvoll ist, kann zum Beispiel der Transport per Flugzeug infrage kommen.

Zwischen der Türkei und Europa bleibt der Lkw für uns sehr wichtig. Wir können die Ware direkt beim Kunden abholen lassen und bis zum Empfänger bringen. Das macht die Planung flexibel. Bei regelmäßigen Lieferungen kann es auch sinnvoll sein, einen Teil des Weges per Fähre oder Bahn zurückzulegen.

Dem Kunden geht es letztlich darum, dass seine Ware zuverlässig ankommt. Er muss schließlich selbst planen können und hat oft Kunden, denen er etwas zugesagt hat.

Wie haben sich die Transportwege und Lieferzeiten zwischen der Türkei und Europa verändert?

Man kann nicht pauschal sagen, dass jetzt jede Lieferung länger dauert. Unsere direkten Straßen- und Fährverbindungen zwischen der Türkei und Europa sind anders betroffen als die Seerouten im Nahen Osten. Hier kann sich der Krieg eher über die Treibstoffpreise oder darüber bemerkbar machen, welche Transportmöglichkeiten gerade zur Verfügung stehen.

Im Alltag hängt viel davon ab, ob der Fahrer an der Grenze warten muss, wie viel im Hafen los ist und wie schnell die Zollformalitäten erledigt sind. Deshalb schauen wir bei jeder Lieferung genau hin. Uns ist wichtig, dem Kunden eine realistische Zeit zu nennen. Und wenn sich etwas verschiebt, soll er das rechtzeitig von uns erfahren. Er muss wissen, worauf er sich einstellen kann.

Was bereitet Ihnen auf diesen Strecken derzeit die größten Schwierigkeiten?

Es sind oft mehrere Dinge, die zusammenkommen. Ein Fahrer wartet an der Grenze, eine Genehmigung steht noch aus oder die Ware ist beim Abholen noch nicht fertig. Auch fehlende Unterlagen können den ganzen Zeitplan durcheinanderbringen. Dazu kommen schwankende Kosten, mit denen wir bei der Planung umgehen müssen.

Deshalb ist es so wichtig, dass alle miteinander sprechen. Der Absender, der Empfänger, die Menschen, die sich um den Zoll kümmern, und wir müssen wissen, was gerade passiert. Gerade bei Waren, die besondere Bedingungen beim Transport brauchen, muss vorher alles gut abgestimmt sein. Je früher ein Problem bekannt ist, desto eher lässt sich eine Lösung finden.

Auf welchen Strecken zwischen der Türkei und Europa ist Expris besonders aktiv?

Wir konzentrieren uns vor allem auf die Verbindungen zwischen der Türkei und Deutschland, Österreich, Italien, den Niederlanden, Belgien und Frankreich. Wenn unsere Kunden es benötigen, organisieren wir auch Transporte zwischen der Türkei und Großbritannien, Spanien, Rumänien oder Tschechien.

Dabei kümmern wir uns sowohl um ganze Lkw-Ladungen als auch um kleinere Sendungen, die keinen eigenen Lkw füllen. Welchen Weg wir wählen, hängt davon ab, wo die Ware abgeholt wird und wohin sie muss. Manchmal geht es durchgehend über die Straße, manchmal bietet sich die Fähre von der Türkei nach Italien an. Wir schauen gemeinsam mit dem Kunden, was für seine Lieferung zeitlich und preislich passt.

Welche alternativen Routen werden wichtiger, und warum?

Für uns sind die Fährverbindungen von der Türkei nach Italien besonders interessant. Von dort gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Ware weiterzubringen. Über Triest kann es zum Beispiel auf der Straße oder mit der Bahn weitergehen. Auch Österreich spielt dabei durch seine Lage und seine Bahnverbindungen eine wichtige Rolle.

Ich glaube, dass es künftig noch wichtiger wird, mehrere Möglichkeiten zu haben. Wenn es auf einer Strecke Probleme gibt, braucht man einen anderen Weg. Der muss dann aber auch verfügbar sein und für den Kunden bei Lieferzeit und Preis passen. Genau das muss man sich vorher anschauen.

Wo müsste die Logistikinfrastruktur aus Ihrer Sicht verbessert werden?

Ich würde bei den Grenzen anfangen. Dort sollte die Abfertigung schneller und einfacher werden. Es würde schon viel helfen, wenn Unterlagen unkompliziert digital weitergegeben werden könnten und die beteiligten Stellen besser zusammenarbeiten würden.

Auch der Wechsel zwischen Fähre, Bahn und Lkw sollte einfacher werden. Wenn die Ware im Hafen ankommt, muss sie von dort gut weitertransportiert werden können.

Und die Fahrer gehören für mich genauso zu diesem Thema. Sie brauchen sichere Parkplätze und ordentliche Möglichkeiten, sich auszuruhen. Wenn wir darüber sprechen, wie Transporte besser funktionieren können, müssen wir auch an die Menschen denken, die jeden Tag dafür unterwegs sind.

Wie sehen Sie die Entwicklung der türkischen Logistikbranche, und wo liegen die größten Chancen?

Die Türkei hat viel zu bieten: Es wird viel produziert, und der europäische Markt ist nah. Wenn Unternehmen ihre Waren näher an Europa einkaufen oder dort produzieren möchten, kann die Türkei davon profitieren. Damit daraus langfristige Zusammenarbeit entsteht, muss man im Alltag überzeugen. Eine Lieferung muss gut organisiert sein, der Preis muss passen, und der Kunde muss sich auf seinen Ansprechpartner verlassen können.

Für uns liegen Chancen besonders bei Kunden, die regelmäßig kleinere Mengen verschicken oder eine Lösung brauchen, die zu ihren Abläufen passt. Dabei können wir auch verschiedene Transportwege miteinander verbinden. Ebenso wichtig ist, den Kunden auf dem Laufenden zu halten. Er möchte wissen, wo seine Ware ist und wie es weitergeht.

Wie hat sich Expris bisher entwickelt, und was haben Sie für die Zukunft vor?

Wir sind noch ein junges Unternehmen und möchten Schritt für Schritt wachsen. Als wir das Unternehmen gegründet haben, hatten wir im Team bereits Branchenerfahrung und wir wollten ein Unternehmen aufbuen, bei dem der persönliche Kontakt zum Kunden eine große Rolle spielt. Uns ist wichtig, zu verstehen, was unsere Kunden brauchen, und ihre Transporte aufmerksam zu begleiten.

Als Nächstes wollen wir unsere wichtigsten Verbindungen zwischen der Türkei und Europa weiter ausbauen, enger mit unseren Partnern in Europa zusammenarbeiten und unsere regelmäßigen Angebote für kleinere Sendungen stärken. Dabei möchten wir uns die Zeit und Aufmerksamkeit für den einzelnen Kunden erhalten.Für mich zeigt sich Erfolg vor allem daran, ob ein Kunde beim nächsten Transport wieder bei uns anruft. Wenn er uns seine Ware erneut anvertraut, bedeutet uns das viel. Solche Beziehungen möchten wir aufbauen und pflegen.

Der Beitrag „Die Türkei hat viel zu bieten“ erschien zuerst auf Wochenzeitung Verkehr.

Die Verlader geben dabei Anforderungen weiter, die ihre eigenen Kunden und Geschäftspartner an sie richten. Wer über die Emissionen seiner Lieferkette Auskunft geben soll, braucht Angaben zu den eingekauften Transporten. Das betrifft nach DHLs Beobachtung zunehmend auch kleinere und mittlere Unternehmen.

DHL verknüpft diesen Anspruch mit einem konzernweiten Umbau. Gegenüber dem Basisjahr 2021 mit rund 40 Millionen Tonnen CO₂-Äquivalenten sollen die Emissionen bis 2030 um 28 Prozent sinken. Für 2050 lautet das Ziel netto null. „Dieses Ziel erreichen wir nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch eine umfassende Transformation unseres Geschäfts“, sagt Kris Van Humbeeck, Geschäftsführer von DHL Express Österreich.

Der Hebel liegt in der Luft

Bei DHL Express gehen nach Unternehmensangaben rund 90 Prozent der Emissionen auf die Luftfahrt sowie Abholung und Zustellung zurück. Innerhalb dieser Bereiche dominiert die Luftfahrt. Nachhaltige Flugkraftstoffe, kurz SAF, sollen deshalb einen wachsenden Anteil des fossilen Kerosins ersetzen. Bis 2030 strebt DHL einen SAF-Anteil von 30 Prozent im Luftverkehr an.

Um diesen Weg abzusichern, bindet sich der Konzern langfristig an Lieferpartner. Im April 2026 erweiterte DHL seine Zusammenarbeit mit IAG Cargo, der Frachtsparte der International Airlines Group. Ein neuer Fünfjahresvertrag bis 2030 ergänzt eine bereits 2025 verlängerte Vereinbarung. Zusammen ermöglichen sie die Abnahme von rund 240 Millionen Litern SAF am Flughafen London Heathrow. Damit sollen die Emissionen der von British Airways beförderten DHL-Express-Sendungen sinken.

Im Rahmen der neuen Vereinbarung erhält DHL Express die Emissionsminderungen aus rund 40 Millionen Litern reinem SAF pro Jahr zugerechnet. Einschließlich der verlängerten Vereinbarung von 2025 erwartet das Unternehmen eine Reduktion um rund 640.000 Tonnen CO₂-Äquivalente über den Lebenszyklus des Kraftstoffs. Eine zusätzliche Rahmenvereinbarung von DHL Global Forwarding mit IAG Cargo könnte die gesamten Einsparungen aus der Zusammenarbeit auf mehr als eine Million Tonnen erhöhen. Grundlage der Berechnung ist das verwendete SAF: Es ist nach ISCC zertifiziert und wird aus Abfall- und Reststoffen wie gebrauchtem Speiseöl hergestellt. DHL beziffert die Emissionsminderung dieses Kraftstoffs gegenüber fossilem Kerosin auf rund 90 Prozent.

DHL Express Österreich nennt für seine SAF-Maßnahmen im Jahr 2025 eine CO₂-Reduktion von rund 1.845 Tonnen. Parallel sollen effizientere Flugabläufe und betriebliche Prozesse den Treibstoffverbrauch senken.

Die Zustellung zieht nach

Bei Abholung und Zustellung setzt DHL auf die Elektrifizierung. Die DHL Group will bis 2030 weltweit mehr als 66 Prozent der Zustellfahrzeuge auf der ersten und letzten Meile elektrifizieren. Auch in Österreich kommt der Umstieg voran: Aktuell sind 19 Prozent der Zustellfahrzeuge elektrisch unterwegs, bis 2030 sollen es 75 Prozent sein.

Der Abstand zwischen Bestand und Ziel zeigt, wie viel von der Umstellung noch bevorsteht. Die Pkw-Flotte ist bereits zu 95 Prozent elektrifiziert; im Linienverkehr beginnt das Unternehmen zusätzlich mit dem Einsatz von HVO-Kraftstoffen.

Die Standorte bilden dafür die betriebliche Grundlage. Ladeinfrastruktur ist nach Unternehmensangaben überall vorhanden, bezogen wird ausschließlich Grünstrom. Photovoltaikanlagen in Peggau (Steiermark) und Guntramsdorf (Niederösterreich) ergänzen die Versorgung. Ein laufendes Energiemonitoring soll den Verbrauch transparent machen und die Steuerung verbessern.

Der Umbau verlangt auch Wissen im Betrieb. „Technologie allein reicht nicht aus. Nachhaltigkeit funktioniert nur durch engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, sagt Van Humbeeck. DHL setzt dafür auf GoGreen-Teams, geschulte Botschafter und den regelmäßigen Austausch über Erfahrungen aus der Praxis. Sie sollen die Ziele in den Arbeitsalltag übersetzen und Verbesserungen innerhalb des Unternehmens weitertragen.

Was beim Kunden ankommt

Die Veränderungen im Netz schaffen die Voraussetzung für das Angebot an die Verlader. Mit GoGreen Plus verknüpft DHL Express den Einsatz von SAF mit der Verringerung jener Emissionen, die internationalen Sendungen zugerechnet werden. Emissionsberichte sollen zugleich nachvollziehbar machen, welche Klimawirkung die Transporte haben. Für den Kunden gehören die Maßnahme und ihr Nachweis zusammen: Erst die Daten machen eine Verbesserung auch in der eigenen Bilanz nutzbar.

Relevant ist das insbesondere für die sogenannten Scope-3-Emissionen. Darunter fallen indirekte Emissionen entlang der Wertschöpfungskette, zu denen auch eingekaufte Transportleistungen zählen. Was der Expressdienstleister im Netz verändert, kann daher für die Klimaziele seiner Auftraggeber bedeutsam werden. Diese müssen die Wirkung wiederum gegenüber ihren Kunden und weiteren Geschäftspartnern erklären können.

„Unternehmen fragen nicht mehr, ob sie handeln sollen. Sie fragen, wie sie Fortschritte erzielen und Ergebnisse nachweisen können“, sagt Laaneots. Für den Vertrieb bedeutet das, die technischen Maßnahmen in eine nachvollziehbare Kundenleistung zu übersetzen. Die Verfügbarkeit von SAF oder eines elektrischen Zustellfahrzeugs ist dafür ein Ausgangspunkt. Entscheidend bleibt, welche Emissionsminderung dem jeweiligen Transport zugerechnet werden kann und wie sich diese belegen lässt.

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Die neuen Transporter kommen im Geschäftsbereich Home Delivery zum Einsatz, der auf die Belieferung privater Haushalte mit sperrigen Gütern spezialisiert ist. Dazu zählen insbesondere Möbel, Haushaltsgroßgeräte und Unterhaltungselektronik. Das Leistungsangebot umfasst neben der Zustellung auch die Lagerung und regionale Verteilung der Waren sowie deren Transport bis zum gewünschten Verwendungsort.

Elektrifizierung im Home-Delivery-Geschäft

Mit der Investition setzt Rhenus den Ausbau seiner elektrischen Zustellkapazitäten fort. Gerade bei der Auslieferung großvolumiger Waren sind geeignete Fahrzeugkonzepte erforderlich, da neben der Reichweite auch Nutzlast und Laderaum eine wesentliche Rolle spielen.

„Unsere Kunden erwarten, dass ihre großen und sperrigen Sendungen zuverlässig und termingerecht bei ihnen ankommen. Genau deshalb investieren wir in den Ausbau unserer bestehenden Flotte, die bereits zu 97 Prozent elektrifiziert ist“, erklärt Patrick Braune, Head of Fleet Management bei Rhenus.

Nach Angaben des Unternehmens ist die von Braune angesprochene Flotte damit bereits weitgehend auf elektrische Antriebe umgestellt. Die 51 zusätzlichen Fahrzeuge sollen die verfügbaren Kapazitäten im Zustellgeschäft erweitern.

81-kWh-Batterie und Kofferaufbau für sperrige Güter

Bei den Neuzugängen handelt es sich um Mercedes-Benz eSprinter mit Heckantrieb und einem speziell für den Transport großvolumiger Waren ausgelegten Kofferaufbau. Die Fahrzeuge verfügen über eine Hochvoltbatterie mit 81 kWh Kapazität und einen Elektromotor mit einer Leistung von 100 kW.

Geladen werden können die Transporter mit bis zu 11 kW Wechselstrom oder mit bis zu 115 kW Gleichstrom. Angaben zur tatsächlichen Reichweite im Zustellbetrieb macht Rhenus nicht.

Die Basisfahrzeuge wurden im Mercedes-Benz-Werk Ludwigsfelde produziert. Den anschließenden Kofferaufbau übernahm die Junge Fahrzeugbau GmbH, die als VanSolution-Partner von Mercedes-Benz Vans auf branchenspezifische Fahrzeuglösungen spezialisiert ist.

Mit der Flottenerweiterung setzt Rhenus verstärkt auf batterieelektrische Nutzfahrzeuge in einem Transportsegment, das durch schwere und sperrige Sendungen sowie besondere Anforderungen an die Zustellung geprägt ist. Entscheidend für den wirtschaftlichen Einsatz bleiben dabei die Abstimmung von Fahrzeugkapazität, Tourenplanung und Ladeinfrastruktur.

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