Als potenzielle Kunden nennt Siemens Mobility Eisenbahnunternehmen aus Österreich und den angrenzenden Ländern. Die Lage in Trieben soll dabei insbesondere kurze Zuführungswege ermöglichen und die Stillstandszeiten der Fahrzeuge reduzieren.

Erste Wartungshalle entsteht

In einem ersten Schritt errichtet Siemens Mobility eine Leichtbauhalle für Triebfahrzeuge. Sie soll witterungsunabhängige Wartungsarbeiten ermöglichen und Anfang 2027 in Betrieb genommen werden. Der konkrete Termin hängt nach Unternehmensangaben vom Baufortschritt und den Witterungsbedingungen ab.

Mit dem neuen Standort entstehen auch zusätzliche Arbeitsplätze. Wie viele MitarbeiterInnen Siemens Mobility in der ersten Ausbaustufe in Trieben beschäftigen will, wurde noch nicht bekannt gegeben.

Das Unternehmen hält sich zugleich eine deutlich größere Erweiterung offen. In einer weiteren Phase ist eine zusätzliche Wartungshalle vorgesehen. Dort könnten künftig auch umfangreiche Instandhaltungsarbeiten bis hin zu Unfallreparaturen an unterschiedlichen Schienenfahrzeugtypen durchgeführt werden.

Ob und in welchem Umfang diese zweite Ausbaustufe umgesetzt wird, soll von der Nachfrage der Bahnbetreiber in Österreich und den Nachbarländern abhängen.

Dritter Siemens-Mobility-Standort in der Steiermark

Trieben wird die dritte Betriebsstätte von Siemens Mobility in der Steiermark. In Graz betreibt das Unternehmen sein Weltkompetenzzentrum für Schienenfahrzeuge mit rund 1.600 MitarbeiterInnen und einem Exportanteil von mehr als 90 Prozent.

Erst im Juni 2026 eröffnete Siemens Mobility zudem einen neuen Fertigungs-, Service- und Logistikhub in Fürstenfeld. Rund 40 Millionen Euro wurden dort investiert, 150 Arbeitsplätze sind an dem Standort angesiedelt.

Mit Trieben erweitert Siemens Mobility nun insbesondere seine Kapazitäten im Servicegeschäft. Der Grundstückskauf schafft dabei die Möglichkeit, den Standort bei entsprechender Nachfrage schrittweise zu einem größeren Instandhaltungszentrum für Schienenfahrzeuge aus Mitteleuropa auszubauen.

Weitere Informationen unter www.siemens.at/mobility

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Nach Angaben von Montan Spedition handelt es sich um den ersten Coffee-Spreader dieser Art in Zentraleuropa. Das System kann 20-, 30- und 40-Fuß-Ladeeinheiten aufnehmen und diese um bis zu 55 Grad neigen.

Container werden direkt entleert

Der wesentliche Unterschied zum konventionellen Containerumschlag liegt im Entladevorgang. Der Containerstapler nimmt die jeweilige Ladeeinheit auf, anschließend werden deren Hecktüren oder Klappen geöffnet. Der Spreader neigt beziehungsweise dreht den Container, sodass das darin befindliche Schüttgut direkt aus der Ladeeinheit entleert werden kann.

Zum Einsatz kommen können neben klassischen 20-Fuß-Boxcontainern auch MOCO-Ladeeinheiten. Voraussetzung ist, dass es sich um entsprechend rieselfähige Schüttgüter handelt.

Damit soll insbesondere der Umschlag von Rohstoffen beschleunigt werden. Anstatt die Ladeeinheiten lediglich zwischen Bahn, Lkw und Terminal umzuschlagen, kann Montan Spedition nun auch die Entleerung unmittelbar mit dem Containerstapler durchführen.

Fokus auf Rohstofflogistik

Für Montan Spedition ist die Investition vor allem mit dem Geschäft in der Rohstofflogistik verbunden. Das Unternehmen mit Standorten in Kapfenberg und Fürnitz ist auf kombinierte Verkehre spezialisiert und bedient unter anderem industrielle Lieferketten.

Mit dem Coffee-Spreader erweitert das Unternehmen nun die technischen Möglichkeiten am Terminal Kapfenberg. Die Lösung soll insbesondere dort eingesetzt werden, wo Schüttgüter aus multimodalen Ladeeinheiten rasch für die weitere Verarbeitung bereitgestellt werden müssen.

Für industrielle Lieferketten kann die Technik vor allem an der Schnittstelle zwischen Schienentransport, Terminalumschlag und Weiterverarbeitung relevant sein. Montan Spedition will damit seine Position in der Rohstofflogistik ausbauen und zusätzliche Umschlagmöglichkeiten für die Versorgung der österreichischen Schwerindustrie schaffen.

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Die ÖVG soll noch stärker als unabhängige Plattform und Brückenbauerin zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik wirken. Mir ist wichtig, dass wissenschaftliche Erkenntnisse rascher in die Praxis gelangen und umgekehrt die Herausforderungen aus dem Verkehrsalltag in Forschung und Entwicklung zurückgespielt werden. Ein zweiter Schwerpunkt ist die Deregulierung und Effizienzsteigerung. Innovation darf nicht an überbordender Bürokratie scheitern. Und schließlich liegt mir die Förderung des Nachwuchses besonders am Herzen. Die Junge ÖVG soll aktiv an der Gestaltung der Mobilität von morgen mitwirken und nicht nur Beobachterin sein.

Die ÖVG versteht sich als Plattform zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik. Wie politisch darf oder muss sich die Gesellschaft aus Ihrer Sicht einmischen?

Die ÖVG ist keine politische Interessensvertretung. Ihre Aufgabe ist es, wissenschaftlich fundierte und praxisnahe Impulse zu liefern. Gerade bei komplexen Fragen der Mobilität brauchen politisch Verantwortliche unabhängige Expertise. Die ÖVG sollte deshalb den Dialog fördern, Fakten bereitstellen und unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen. Unsere Stärke liegt darin, Orientierung zu geben, nicht parteipolitische Positionen zu vertreten.

Wenn Sie der österreichischen Verkehrspolitik derzeit ein Zeugnis ausstellen müssten: Wo sind wir gut unterwegs und wo nicht?

Österreich verfügt über ein leistungsfähiges Verkehrssystem und hat insbesondere beim öffentlichen Verkehr und bei der Schieneninfrastruktur europaweit eine starke Position. Gleichzeitig stehen wir vor großen Herausforderungen. Planungs- und Genehmigungsprozesse dauern oft zu lange, regulatorische Anforderungen nehmen stetig zu und Innovationen gelangen nicht immer rasch genug in die Umsetzung. Wir brauchen deshalb mehr Tempo, mehr Effizienz und einen stärkeren Fokus auf die praktische Umsetzung neuer Lösungen.

Österreich gilt beim Schienenverkehr im europäischen Vergleich als Vorzeigeland. Reicht Ihnen das – oder ruhen wir uns ein Stück weit auf diesem Ruf aus?

Auf Erfolge dürfen wir stolz sein, ausruhen dürfen wir uns darauf aber nicht. Die Anforderungen an Mobilität verändern sich rasant: Digitalisierung, Klimawandel, Sicherheit, Resilienz und neue Kundenbedürfnisse verlangen kontinuierliche Weiterentwicklung. Österreich hat eine hervorragende Ausgangsbasis, doch diese muss laufend durch Innovation, Investitionen und enge Zusammenarbeit zwischen Forschung und Praxis abgesichert werden.

Schauen wir auf den Modal Split im Personenverkehr: In den Ballungsräumen funktioniert das Angebot, im ländlichen Raum dominiert nach wie vor das Auto. Wurde der ländliche Raum in der Debatte um die Mobilitätswende streckenweise aufgegeben?

Nein, aber die Herausforderungen unterscheiden sich stark zwischen Stadt und Land. Während in Ballungsräumen ein dichtes öffentliches Verkehrsangebot wirtschaftlich darstellbar ist, braucht es im ländlichen Raum andere Konzepte. Dort werden flexible Angebote, regionale Vernetzung, digitale Lösungen und eine intelligente Kombination verschiedener Verkehrsmittel entscheidend sein. Die Mobilitätswende kann nur gelingen, wenn sie für Menschen in allen Regionen praktikabel und attraktiv ist.

Beim Güterverkehr heißt die Formel seit Jahrzehnten „Mehr auf die Schiene“. In der Praxis stagnieren die Marktanteile oder stehen unter Druck. Was müsste sich konkret ändern, damit Unternehmen tatsächlich mehr Güter auf die Schiene bringen?

Der Schlüssel liegt in Einfachheit, Verlässlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen entscheiden nicht aus Idealismus, sondern aufgrund von Kosten, Qualität und Planungssicherheit. Dafür braucht es leistungsfähige Infrastruktur, digitale Prozesse, standardisierte Abläufe und weniger bürokratische Hürden. Außerdem müssen die Verkehrsträger besser vernetzt werden, denn die Zukunft liegt nicht im Gegeneinander, sondern im intelligenten Zusammenspiel von Schiene, Straße, Wasser und Luft.

Die Straße wird auch künftig einen großen Teil des Personen- und Güterverkehrs tragen. Wird diese Realität in der verkehrspolitischen Diskussion Ihrer Meinung nach ausreichend berücksichtigt?

Mobilität funktioniert nur verkehrsträgerübergreifend. Die Straße wird auch künftig eine zentrale Rolle spielen, insbesondere im Güterverkehr sowie auf der ersten und letzten Meile. Entscheidend ist nicht die Frage „Schiene oder Straße“, sondern wie wir die jeweiligen Stärken optimal kombinieren. Die ÖVG bietet genau für diesen ganzheitlichen Blick den richtigen Rahmen.

Wir wollen mehr Verkehr auf der Schiene, einen besseren öffentlichen Verkehr, leistungsfähige Straßen und gleichzeitig die Infrastruktur klimafit machen. Kann Österreich all das finanzieren?

Die entscheidende Frage lautet nicht, ob wir es uns leisten können, sondern ob wir darauf verzichten können. Mobilitätsinfrastruktur ist eine Investition in Wettbewerbsfähigkeit, Lebensqualität und Klimaschutz. Gleichzeitig müssen wir die verfügbaren Mittel möglichst effizient einsetzen. Das bedeutet: Prioritäten setzen, Prozesse beschleunigen, Innovation fördern und bestehende Infrastruktur intelligent weiterentwickeln. Nur so können wir die großen Herausforderungen der kommenden Jahrzehnte bewältigen.

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Open Market bringt 21 Lagerstandorte mit insgesamt 120.000 Quadratmetern Fläche, 13 Cross-Docks und ein Transportnetzwerk mit eigenem Fuhrpark in DHL Supply Chain ein. Rund 4.100 Beschäftigte sollen im Zuge der Übernahme ebenfalls Teil des Unternehmens werden.

Der Vollzug der Transaktion steht noch unter den üblichen Abschlussbedingungen. Angaben zum Kaufpreis machten die Unternehmen nicht.

Pharmalogistik im Fokus

Für DHL ist vor allem die Position von Open Market in spezialisierten und regulierten Lieferketten von Interesse. Das kolumbianische Unternehmen verfügt über Erfahrung in der Logistik für Pharmazeutika, medizinische Produkte und Körperpflegeprodukte. Hinzu kommen Kompetenzen in der temperaturgeführten Logistik sowie bei Verpackungs- und Transportleistungen.

Damit fügt sich die Übernahme in die Wachstumsstrategie von DHL im Bereich Life Sciences & Healthcare ein. Der Konzern will seine Aktivitäten in diesem Segment bis 2030 weiter ausbauen.

„Die starke wirtschaftliche Entwicklung Kolumbiens und die steigende Nachfrage nach integrierten Logistik- und Transportdienstleistungen machen das Land zu einem wichtigen Wachstumsmarkt für die DHL Group“, sagt Hendrik Venter, CEO DHL Supply Chain. Durch die Einbindung von Open Market entwickle DHL insbesondere seine globalen Health-Logistics-Kompetenzen weiter.

DHL erweitert Netzwerk in Lateinamerika

Die Akquisition stärkt gleichzeitig die operative Basis von DHL Supply Chain in Lateinamerika. Mit den zusätzlichen Lagerhäusern, Cross-Docks und Transportkapazitäten kann das Unternehmen größere Teile der Lieferkette mit eigenen Strukturen abdecken.

„Das Transportnetzwerk von Open Market mit Cross-Docks und temperaturgeführten Lagerhäusern sowie die umfassende Erfahrung in Branchen wie Life Sciences & Healthcare, Konsumgüter sowie Engineering & Manufacturing erhöhen die Qualität und Zuverlässigkeit der Dienstleistungen, die wir unseren Kunden in Kolumbien und in der gesamten Region bieten“, sagt Agustín Croche, CEO DHL Supply Chain Latin America.

Die Übernahme ist nicht die einzige Investition des Konzerns in Kolumbien. Zuletzt hat DHL auch das bestehende Constellation Distribution Center in Cota bei Bogotá erweitert. Damit baut das Unternehmen insbesondere die Kapazitäten für spezialisierte Lieferketten im Land aus.

Open Market konzentriert sich auf Brasilien

Für den bisherigen Eigentümer steht hinter dem Verkauf eine geografische Neuausrichtung. Open Market will seine Investitionen und Kompetenzen künftig stärker auf Brasilien konzentrieren.

„Die Entscheidung, unsere Open-Market-Aktivitäten in Kolumbien zu veräußern, ist Teil unserer Strategie, unsere Investitionen und Kompetenzen auf Brasilien zu konzentrieren“, sagt Anibal Wadih, Chairman of the Board von Open Market. DHL sei aus Sicht des Unternehmens „der richtige Partner für das nächste Kapitel von Open Market“.

Für DHL ist die Transaktion damit sowohl eine Kapazitätserweiterung als auch ein strategischer Ausbau spezialisierter Logistikleistungen. Insbesondere das bestehende Netzwerk für temperaturgeführte und regulierte Waren dürfte dabei entscheidend sein: Statt diese Strukturen neu aufzubauen, übernimmt DHL mit Open Market auf einen Schlag ein etabliertes Netz aus Lager-, Umschlag- und Transportkapazitäten in Kolumbien.

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Die beiden Unternehmen arbeiten bereits seit mehr als drei Jahrzehnten zusammen. Combiberia ist seit 1992 im Intermodalverkehr tätig und kooperiert seit 1994 mit Kombiverkehr. Bislang agiert die Gesellschaft insbesondere als Schnittstelle zu spanischen Speditionen und Logistikunternehmen, deren intermodale Transporte über das Kombiverkehr-Netzwerk abgewickelt werden.

Dazu gehören Verkehre von und nach Barcelona, Madrid und weiteren spanischen Terminals. Combiberia unterstützt die Kunden sowohl kommerziell als auch operativ und übernimmt unter anderem die Abstimmung zwischen der Kombiverkehr-Zentrale in Frankfurt und den Terminals in Spanien.

Spanien-Geschäft soll ausgebaut werden

Mit der vollständigen Übernahme will Kombiverkehr die Präsenz im spanischen Markt deutlich stärken. „Mit unserem besonderen Engagement in der Gesellschaft Combiberia rücken wir noch näher an den spanischen Logistikmarkt heran und intensivieren unsere Beziehungen mit der dortigen Intermodal-Branche“, sagt Dirk Steffes, Geschäftsführer der Kombiverkehr KG. Die Übernahme sei „ein wichtiger Schritt für die weitere Entwicklung unseres Spanien-Geschäfts auf Grundlage unserer Unternehmensstrategie“.

Für Kunden soll sich im laufenden Geschäft zunächst wenig ändern. Die bisherigen Ansprechpartner bleiben erhalten, ebenso der Hauptsitz von Combiberia in Madrid und die weiteren Büros in Irun und Barcelona.

Veränderungen gibt es dagegen an der Unternehmensspitze: Sébastien Eisner übernimmt die Geschäftsführung von Combiberia. Bei Kombiverkehr verantwortet er den Vertriebsbereich Westeuropa und verbindet damit künftig die operative Entwicklung der spanischen Tochter mit dem Vertrieb in der Region.

Antonio Pérez Millán bleibt dem Unternehmen als Senior Executive Advisor erhalten. Combiberia soll zudem künftig mit einem neuen Erscheinungsbild auftreten.

Neue Zugprodukte innerhalb Spaniens geplant

Strategisch soll die Gesellschaft künftig stärker als eigenständiger Intermodal-Operateur in Spanien auftreten. Ein Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung neuer innerspanischer Zugprodukte. Damit geht die Zielsetzung über die bisherige Funktion als Bindeglied für internationale Verkehre über die Iberische Halbinsel hinaus.

Parallel will Kombiverkehr über Combiberia zusätzliche Kundengruppen erschließen. Genannt werden insbesondere Unternehmen aus dem Bereich temperaturgeführter Transporte.

Die vollständige Übernahme schafft Kombiverkehr damit einen direkten organisatorischen Zugang zum spanischen Markt. Entscheidend für die weitere Entwicklung wird sein, wie stark Combiberia neben den bestehenden internationalen Verbindungen auch ein eigenes innerspanisches Angebot etablieren kann.

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Sandra Eitler, stellvertretende Studiengangsleiterin im Studiengang „Logistik und strategisches Management“ an der FH des BFI Wien und seit Sommer 2026 neu im Vorstand des DLC, beobachtet eine ähnliche Entwicklung aus Sicht der Hochschulen. Der Anteil weiblicher Studierender in Logistikstudiengängen habe sich über die vergangenen Jahre zwar nicht dramatisch erhöht. Verändert habe sich aber, was danach passiert. „Die Frauen werden in der Branche sichtbarer“, sagt Eitler. Während Absolventinnen früher häufiger in andere Bereiche wechselten, würden heute deutlich mehr von ihnen tatsächlich in der Logistik Fuß fassen und dort bleiben.

Gerade das sei entscheidend. Denn gut ausgebildete Frauen zu gewinnen, reiche nicht aus. Die Branche müsse ihnen auch Bedingungen bieten, unter denen eine langfristige Karriere möglich ist.

Vorbilder statt Einzelkämpferinnen

Eine zentrale Aufgabe des Clubs sieht Pulker-Rohrhofer deshalb in der Vorbildwirkung. Junge Frauen müssten sehen, dass andere vor ihnen bereits Führungsverantwortung übernommen hätten und dabei gerne in der Branche arbeiteten. „Wir sind Role Models“, sagt sie.

Petra Höfinger, Geschäftsführerin von Art for Art und ebenfalls Mitglied des Vorstands des DLC, sieht die Stärke des Clubs vor allem im niederschwelligen Zugang zu einem Netzwerk, das sich andernorts nur schwer aufbauen lasse. Veranstaltungen, Exkursionen, Fachvorträge und persönliche Kontakte eröffneten jungen Berufseinsteigerinnen Zugänge zu erfahrenen Managerinnen. „Wenn man gerade seine Karriere beginnt, ist es auf anderem Weg fast unmöglich, diesen Effekt zu erzielen“, sagt Höfinger. Der Club soll dabei bewusst kein exklusiver Zirkel für Topmanagerinnen sein. Angesprochen sind ebenso Studentinnen, Fachkräfte, Unternehmerinnen, Frauen in operativen Funktionen oder bereits pensionierte Expertinnen.

Für den Vorstand beginnt nun dennoch eine nächste Entwicklungsphase. Höfinger spricht davon, dass der Club „aus den Kinderschuhen in die Erwachsenenphase“ komme. Künftig sollen vor allem Unternehmensmitgliedschaften stärker ausgebaut werden. Ziel sei es, den DamenLogistikClub dauerhaft in den großen und mittelständischen Logistikunternehmen zu verankern – etwa als Angebot, auf das Personalabteilungen neue Mitarbeiterinnen gezielt aufmerksam machen können.

Pulker-Rohrhofer setzt zusätzlich auf mehr Sichtbarkeit der Mitglieder selbst. Eine neue Website ist bereits online, künftig sollen dort Mitgliederporträts Einblicke in Karrierewege geben.

Eine Freundschaft auf Zeit

Herzstück der Nachwuchsarbeit bleibt das Mentoringprogramm. Es ist inzwischen in die vierte Runde gestartet und hat sich nach Einschätzung des Vorstands zu einem der erfolgreichsten Angebote des Clubs entwickelt. Neun Tandems aus Mentorin und Mentee bilden den aktuellen Durchgang. Ein fixes Curriculum gibt es nicht. Manche Tandems treffen sich regelmäßig, andere bei Bedarf. Es geht um Gehaltsverhandlungen, Jobwechsel, Auftritte vor Publikum, Familienplanung oder die Frage, in welche Richtung sich eine Karriere überhaupt entwickeln soll. Im Mittelpunkt stünden persönliche Entwicklung, Einblicke in die Branche und Orientierung.

Höfinger beschreibt Mentoring als eine Art „Freundschaft auf Zeit“: wohlwollend, aber mit professioneller Distanz. Die Mentorin könne Erfahrungen weitergeben, ohne Vorgesetzte, Familienmitglied oder bezahlter Coach zu sein. Gerade deshalb könnten auch Fragen besprochen werden, die im eigenen Unternehmen oft keinen Platz hätten. „Man entwickelt mit einer jungen Frau ein Stück weit ihr Berufsleben mit“, sagt Höfinger.

Bleiben ist die eigentliche Aufgabe

Trotz aller Fortschritte sieht der Vorstand keinen Grund zur Selbstzufriedenheit. Themen wie Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder die Rückkehr nach der Karenz seien weiterhin ungelöst. Gerade hier könne ein Netzwerk zwar unterstützen, strukturelle Probleme aber nicht allein beseitigen. Eitler verweist darauf, dass Frauen nach einer Familienphase nicht automatisch auf weniger verantwortungsvolle Positionen zurückfallen dürften. Unternehmen müssten Modelle schaffen, die Karriere auch mit reduzierten Stunden ermöglichen. Was dabei verbessert werde, komme letztlich nicht nur Frauen zugute. „Gute Arbeitsbedingungen sind für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut.“

Pulker-Rohrhofer sieht deshalb Hochschulen, Unternehmen, Politik und Netzwerke gemeinsam in der Verantwortung. Frauen müssten nicht nur für die Logistik gewonnen werden. „Sie müssen auch bleiben.“ Genau darin liegt die nächste Mission des DLC: nicht mehr nur zu zeigen, dass Frauen in der Logistik angekommen sind – sondern dafür zu sorgen, dass sie dort Karriere machen können.

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Im Mittelpunkt stehen skalierbare und interoperable Mobilitätslösungen für europäische Streitkräfte. MAN und RMMV bringen dafür ihre Fahrzeug- und Transportplattformen ein. Die WB Group soll diese unter anderem um Führungs-, Kommunikations- und Aufklärungstechnologien sowie unbemannte Systeme ergänzen.

Die Kooperation zielt damit nicht allein auf einzelne Fahrzeugprojekte. Die Partner wollen ihre industriellen und technologischen Kompetenzen verbinden, um gemeinsame Angebote für unterschiedliche europäische Märkte entwickeln und produzieren zu können.

STAR kehrt auf den polnischen Markt zurück

Ein erstes sichtbares Ergebnis der Neuausrichtung betrifft Polen. MAN reaktiviert dort die traditionsreiche Nutzfahrzeugmarke STAR für militärische Logistik- und Unterstützungsfahrzeuge. Auf der MSPO zeigte der Hersteller bereits ein entsprechendes Fahrzeug auf Basis eines MAN TGS 6×6.

Künftig sollen auf MAN-Plattformen basierende Fahrzeuge für Streitkräfte und andere Organisationen wie Feuerwehren, Rettungsdienste und das Rote Kreuz in Polen unter dem Namen STAR angeboten werden. MAN und das Joint Venture RMMV wollen unter der Marke zudem mit weiteren Aufbauherstellern und Unternehmen kooperieren.

„Die wachsende Nachfrage nach Logistikfähigkeiten und die sich verändernden geopolitischen Realitäten erfordern starke industrielle Partnerschaften und verlässliche Lösungen“, sagt Alexander Vlaskamp, CEO von MAN Truck & Bus. Mit dem „Made in Poland“-Ansatz wolle das Unternehmen lokale Produktion, Servicenetz und die Zusammenarbeit mit polnischen Partnern verbinden.

STAR basiert künftig auf TGM und TGS

Die Wiederbelebung greift eine lange polnische Nutzfahrzeugtradition auf. STAR wurde 1948 gegründet und produzierte über Jahrzehnte Fahrzeuge für zivile und militärische Anwendungen. Nach der Übernahme des Lkw-Geschäfts durch MAN wurde die Marke schrittweise mit MAN-Technologie verbunden. Nach Unternehmensangaben sind heute noch mehr als 10.000 STAR-Fahrzeuge im Einsatz.

Die neuen STAR-Lkw werden technisch auf den aktuellen MAN-Baureihen TGM und TGS basieren und deren Assistenz- und Sicherheitssysteme übernehmen. Die dafür vorgesehenen Fahrgestelle sollen im MAN-Werk Krakau gefertigt werden.

Damit erhält die Reaktivierung der Marke auch eine industriepolitische Komponente: MAN kombiniert eine in Polen etablierte Marke mit bestehenden Plattformen und lokaler Fertigung – ein Ansatz, der insbesondere bei staatlichen und militärischen Beschaffungen an Bedeutung gewinnt.

MAN investiert 1,2 Milliarden Euro in Krakau

Parallel zur neuen Verteidigungskooperation baut MAN seine industrielle Basis in Polen deutlich aus. Das Unternehmen hat mit der polnischen Regierung ein Memorandum of Understanding über Investitionen von rund 1,2 Milliarden Euro am Standort Krakau unterzeichnet. Dort sollen die Produktionskapazitäten erweitert und die Fertigung der nächsten Lkw-Generation vorbereitet werden.

Die Produktionsfläche des Lkw-Werks soll von rund 130.000 auf 270.000 Quadratmeter wachsen. Künftig soll der Standort bis zu 300 Fahrzeuge und Fahrerhäuser täglich fertigen können. Auch Elektrofahrzeuge der nächsten MAN-Generation sind für die Produktion vorgesehen.

MAN beschäftigt derzeit rund 7.000 Menschen in Polen und betreibt neben dem Lkw-Werk in Krakau einen Busstandort in Starachowice sowie ein Modification Center in Sady. 2025 lieferte der Hersteller nach eigenen Angaben rund 9.000 Fahrzeuge auf dem polnischen Markt aus.

Die Reaktivierung von STAR ist damit mehr als die Rückkehr eines historischen Markennamens. MAN verknüpft damit sein wachsendes Engagement im europäischen Verteidigungsgeschäft mit lokaler Produktion und einem massiven Ausbau des polnischen Standorts – während die Partnerschaft mit RMMV und WB Group die technologische Basis für künftige militärische Fahrzeuglösungen verbreitern soll.

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Für das Projekt wurde ein neuer Bahnkran des Herstellers Künz installiert, der von Beginn an für den ferngesteuerten Betrieb ausgelegt ist. Zusätzlich rüstete die HHLA einen bestehenden Kran um. Dieser lässt sich sowohl aus der Kanzel als auch aus der Ferne bedienen. Die Inbetriebnahme der Fernsteuerung erfolgte seit Jahresbeginn schrittweise und wurde von Schulungen für Kranfahrer:innen und Techniker:innen begleitet.

Neuer Kran überspannt neun Gleise

Der neue Bahnkran überspannt mit einer Spurweite von mehr als 41 Metern insgesamt neun Bahngleise. Seine Arbeitsbreite beträgt rund 90 Meter, da neben den Gleisen auch die Vorstauflächen auf der Wasser- und Landseite erreicht werden können.

Die Fernsteuerung soll die Produktivität der Bahnabfertigung erhöhen. Gleichzeitig knüpft das Projekt an die weitere Automatisierung des CTA an, wo auch neue ferngesteuerte Containerbrücken eingesetzt werden.

„Wir freuen uns sehr über die erfolgreiche Inbetriebnahme der ferngesteuerten Bahnkrane. Sie werden einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung von Effizienz und Produktivität in der Bahnabfertigung leisten“, sagt HHLA-Vorstandsmitglied Jens Hansen. Bei künftigen Projekten wolle das Unternehmen weitere Einsatzmöglichkeiten für Fernsteuerung prüfen.

Schiene trägt Hälfte des Hinterlandverkehrs

Für den Hamburger Hafen hat eine leistungsfähige Bahnabfertigung besondere Bedeutung. Rund die Hälfte der Container im Hinterlandverkehr wird über die Schiene transportiert. 2025 waren es nach Angaben der HHLA rund 2,6 Millionen TEU.

Alle drei Hamburger Containerterminals der HHLA verfügen über eigene Containerbahnhöfe mit Ganzzug-Gleisen. Die Modernisierung am CTA zielt damit auf einen Bereich, der für die Anbindung des Hafens an das europäische Hinterland eine zentrale Rolle spielt.

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Gleichzeitig verkleinert der Spezialist für den Schienentransport von Sattelaufliegern seinen Vorstand von fünf auf drei Mitglieder. Neben Fischer gehören ihm künftig Tilman Apitzsch als Chief Commercial Officer (CCO) und Julian Hagenschulte als Chief Digital & Technology Officer (CDTO) an.

Die Neuordnung fällt in eine Phase, in der CargoBeamer sein europäisches Netzwerk und seine Terminalkapazitäten ausbaut. Im Juni 2026 transportierte das Unternehmen nach eigenen Angaben mehr als 30 Prozent mehr Sattelauflieger als im Vorjahresmonat. Bereits 2025 war das Volumen zweistellig gewachsen. CargoBeamer betreibt mittlerweile Verbindungen in sechs europäischen Ländern.

Fischer übernimmt operative Führung

Fischer ist seit zehn Jahren bei CargoBeamer und war bislang als CFO unter anderem für Finanzen, Recht und Personal verantwortlich. Gemeinsam mit Albrecht war er nach Unternehmensangaben an der Beschaffung von mehr als 200 Mio. Euro Wachstumskapital beteiligt. Den Finanzbereich wird Fischer auch als CEO weiter verantworten.

„Meine Übernahme der CEO-Rolle mit Nicolas als Vorsitzendem des Aufsichtsrats schafft Kontinuität an der Spitze von CargoBeamer, was in einer Wachstumsphase wie dieser elementar ist“, sagt Fischer.

Albrecht hatte CargoBeamer seit Anfang 2022 als CEO geführt. Als neuer Aufsichtsratsvorsitzender folgt er auf Robert A. Osterrieth, der dem Gremium weiterhin angehört. Albrecht will sich künftig insbesondere auf Kapitalstrategie, Expansionsoptionen, Investorenmanagement und Governance konzentrieren.

Hintergrund ist auch der bevorstehende weitere Ausbau des Terminalnetzes. In Kaldenkirchen soll Anfang 2027 ein neues CargoBeamer-Terminal eröffnen, ein weiterer Standort in Domodossola soll noch im selben Jahr folgen.

Vorstand auf drei Positionen verkleinert

Auch unterhalb der CEO-Position werden Verantwortlichkeiten neu gebündelt. Tilman Apitzsch steigt vom Geschäftsführer Intermodal Operations zum CCO auf und übernimmt damit die kommerzielle und operative Verantwortung. Er folgt auf Boris Timm, der CargoBeamer im gegenseitigen Einvernehmen verlässt.

„Wir richten unser Angebot konsequent an den Bedürfnissen unserer Kunden aus, wobei wir besonderen Fokus auf hochfrequente Verkehre und große Verlässlichkeit legen“, sagt Apitzsch.

Julian Hagenschulte, seit Januar 2026 Chief Digital Officer, übernimmt zusätzlich die Verantwortung für die technologischen Bereiche. Dazu zählen Terminalbau, Umschlag- und Wagentechnologie, Instandhaltung sowie Forschung und Entwicklung. Als CDTO soll er damit Infrastruktur, Technologie und Digitalisierung unter einer Führung zusammenführen.

Der bisherige CTO und CargoBeamer-Mitgründer Hans-Jürgen Weidemann scheidet aus dem Vorstand aus, bleibt dem Unternehmen jedoch in leitender Funktion erhalten. Mit der neuen Struktur konzentriert CargoBeamer die operative Führung damit auf drei Ressorts – parallel zum geplanten Ausbau von Netzwerk und Infrastruktur.

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Nach dem Freightos-Wochenupdate vom 18. August erhöhten sich die Spotraten von Asien an die US-Westküste innerhalb einer Woche um neun Prozent auf rund 7.400 US-Dollar je 40-Fuß-Container. An die Ostküste stiegen sie um drei Prozent auf etwa 9.400 Dollar je FEU. Damit erreichte dieser Korridor einen neuen Höchststand.

US-Nachfrage bleibt überraschend robust

Der Anstieg kommt unerwartet. Viele Marktbeobachter hatten damit gerechnet, dass der vorgezogene Saisonhöhepunkt bereits im August an Kraft verlieren würde. Importeure hatten Bestellungen frühzeitig verschifft, um möglichen Zolländerungen und weiteren handelspolitischen Verschärfungen zuvorzukommen.

Das Ladungsaufkommen in Richtung USA bleibt dennoch hoch. Gleichzeitig halten die Reedereien ihre Kapazitäten knapp und versuchen, angekündigte Ratenerhöhungen am Markt durchzusetzen. Besonders an die Ostküste ist der verfügbare Frachtraum begrenzt. Die Folge sind längere Buchungsvorläufe und geringe Spielräume für kurzfristige Transporte.

Anders sieht es auf den Routen nach Europa aus. Die Spotraten von Asien nach Nordeuropa fielen auf rund 4.700 Dollar je FEU. Seit ihrem Hoch im Juli haben sie damit mehr als 1.000 Dollar beziehungsweise etwa 20 Prozent verloren. Im Verkehr zum Mittelmeer sank das Niveau auf ungefähr 5.000 Dollar je FEU, rund 30 Prozent unter dem Juli-Höchststand.

Europas Hochsaison endet früher

Der Rückgang spricht für ein frühes Abflauen der Hochsaison. Nachdem europäische Importeure in den vergangenen Monaten große Mengen vorgezogen hatten, schwächt sich die Nachfrage nun ab. Gleichzeitig kommt zusätzliche Schiffskapazität auf den Markt. Reedereien streichen deshalb geplante Ratenerhöhungen oder bieten wieder Preisnachlässe an.

Eine Rückkehr zu normalen Marktbedingungen ist damit allerdings nicht verbunden. Die Frachtraten liegen weiterhin deutlich über dem Niveau vom Mai, als die saisonale Aufwärtsbewegung begann. Zudem wird ein Teil der verfügbaren Kapazität durch operative Verzögerungen gebunden.

In mehreren großen Häfen Europas und Asiens treffen hohe Umschlagsmengen auf begrenzte Terminalkapazitäten. Der Warnstreik in sechs deutschen Seehäfen, darunter Hamburg und Bremerhaven, verschärfte die Lage zusätzlich. Auch nach dem Ende eines Arbeitskampfes können Rückstände bei der Schiffsabfertigung mehrere Tage nachwirken. Verzögerungen setzen sich häufig bei Bahn-, Binnenschiffs- und Lkw-Verbindungen ins Hinterland fort.

Panamakanal wird zum Kostenrisiko

Für Transporte an die US-Ostküste kommt ein weiterer Unsicherheitsfaktor hinzu. Die Panamakanalbehörde bereitet sich wegen der erwarteten Auswirkungen von El Niño auf niedrigere Wasserstände vor. Der zulässige Tiefgang für Neopanamax-Schiffe soll schrittweise reduziert werden.

Die Zahl der täglichen Durchfahrten bleibt zwar vorerst unverändert. Geringere Tiefgänge können jedoch dazu führen, dass Schiffe weniger Ladung aufnehmen oder Container zurücklassen müssen. Erste Reedereien haben deshalb für September Kanalzuschläge angekündigt. Je nach Route können diese die ohnehin hohen Kosten für Transporte an die Ostküste weiter erhöhen.

Auch die Treibstoffpreise zeigen wieder nach oben. Nach neuen geopolitischen Spannungen sind die Bunkerpreise gestiegen. Mehrere Carrier bereiten zusätzliche Treibstoffzuschläge vor. Gleichzeitig bleibt die Sicherheitslage im Roten Meer unsicher. Eine schnelle Rückkehr aller großen Linien auf die kürzere Route durch den Suezkanal ist daher nicht absehbar.

Der niedrigste Tarif ist nicht immer der beste

Für Verlader ergibt sich ein Markt mit gegenläufigen Signalen. Im Transpazifik sprechen hohe Auslastung, mögliche Panamakanal-Zuschläge und begrenzte Kapazität für frühzeitige Buchungen. Auf den Verbindungen nach Europa entstehen dagegen neue Möglichkeiten, Preise und Konditionen nachzuverhandeln.

Entscheidend ist jedoch nicht allein die Höhe der Frachtrate. Ein günstiger Tarif kann mit längeren Laufzeiten, zusätzlichen Umladungen oder einer höheren Wahrscheinlichkeit ausfallender Abfahrten verbunden sein. In einem Markt, in dem sich die Bedingungen von Route zu Route unterscheiden, gewinnt deshalb die Zuverlässigkeit gegenüber dem reinen Einkaufspreis wieder an Gewicht.

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