Ganz ehrlich: Mich interessieren keine akademischen Management-Modelle, die nur so lange funktionieren, bis am Montagmorgen die Bank nervös anruft, ein Großkunde abspringt oder die Liquidität plötzlich dünn wird. Die Rampe ist der Lügendetektor jeder Strategie. Dort trennt sich die PowerPoint vom Geschäftsmodell. Mich interessiert nicht, wie Unternehmen funktionieren sollten. Mich interessiert, warum sie in der Realität scheitern – und warum manche trotz gleicher Ausgangslage trotzdem gewinnen. Ins Buch kam deshalb nur, was in der Praxis besteht: Unternehmenskäufe und -verkäufe, Turnarounds, Nachfolgen, Führung, Innovation, KI oder die Zukunft der Logistik. Also genau jene Situationen, in denen Unternehmer und Führungskräfte wirklich gefordert sind. Mein Auswahlkriterium war unerbittlich: Ein Thema durfte erst ins Manuskript, wenn es mir oder meinen Mandanten mindestens einmal schlaflose Nächte bereitet hatte. Dieses Buch wurde nicht im Hörsaal geschrieben, sondern zwischen Bilanzverhandlungen, Krisensitzungen und Laderampen um zwei Uhr früh. Dort, wo die Theorie endet und die Realität beginnt.

An wen richtet sich das Buch?

An Unternehmer, Eigentümer, Geschäftsführer, Vorstände, Nachfolger, Investoren und Führungskräfte, die Verantwortung tragen und die wissen, wie einsam es manchmal an den Entscheidungshebeln werden kann. An Menschen, die gestalten wollen, statt verwaltet zu werden. Natürlich ist die Logistik in vielen Kapiteln die Bühne. Aber die Themen dahinter betreffen jedes Unternehmen: Führung, Wachstum, Innovation, Optimierung, Krisenbewältigung, Nachfolge, Unternehmenskauf und -verkauf. Viele Unternehmer verbringen Jahrzehnte damit, ihr Unternehmen aufzubauen. Erstaunlich viele beginnen erst zwei Jahre vor dem Verkauf, darüber nachzudenken, wie sie es wieder übergeben wollen. „Business am Limit“ ist ein Survival-Guide für Entscheider – und gleichzeitig eine Gebrauchsanweisung für Wachstum, Veränderung und Zukunft in Zeiten, in denen sich viele Spielregeln gerade neu schreiben. Wer verstehen möchte, warum manche Unternehmen im ewigen Preiskampf untergehen, während andere völlig neue Märkte erschaffen, warum brillante Experten auf dem Chefsessel verunglücken oder warum die Zukunft nicht anklopft, sondern die Tür eintritt, wird im Buch einiges an Diskussionsstoff finden.

Was sind die drei bis vier zentralen Botschaften des Buches?

Wenn man den ganzen Management-Sprech entfernt, bleiben vier einfache Wahrheiten. Erstens: Führe die Ursachen, nicht die Zahlen. Gewinn ist kein Hebel, an dem man drehen kann. Gewinn ist der Applaus des Marktes. Wer Innovation, Marktstellung, Mitarbeiter und Prozesse im Griff hat, bekommt den Gewinn meist automatisch. Und vergiss nie: Unternehmen sterben selten an fehlendem Umsatz. Sie sterben an fehlender Liquidität.

Zweitens: Die Krise ist kein Charakterfehler. Untätigkeit aber schon. Ich habe noch kein Unternehmen gesehen, das durch Hoffnung saniert wurde. Krisen sind oft die ehrlichsten Unternehmensberater. Sie zwingen uns dazu, den Bullshit zu entsorgen und uns auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Drittens: Ihr Unternehmen ist dann am wertvollsten, wenn Sie selbst überflüssig sind. Viele Unternehmer glauben, Unverzichtbarkeit sei eine Stärke. Im M&A-Prozess ist sie meist der teuerste Fehler. Investoren kaufen keine Vergangenheit. Sie kaufen Zukunft.

Viertens: Die Zukunft wartet nicht. KI, Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle oder Nachhaltigkeit sind keine Themen für irgendwann. Die Zukunft klopft nicht höflich an. Sie tritt die Tür ein. Wer nur reagiert, wird vom Markt erzogen. Wer gestaltet, kann gewinnen. Die größte Gefahr für Unternehmen ist dabei selten der Wettbewerb. Die größte Gefahr ist die Liebe zum bestehenden Geschäftsmodell – besonders dann, wenn es gestern noch hervorragend funktioniert hat.

Sie schreiben die Reihe „Himmelbauers Logbuch“ in der Wochenzeitung Verkehr. Welches Feedback erhalten Sie auf Ihre Kolumne?

Das Echo ist mittlerweile enorm. Es schreiben mir Vorstände großer Konzerne ebenso wie Familienunternehmer oder Disponenten. Viele sagen: „Eigentlich beschreiben Sie mein Unternehmen.“ Wahrscheinlich gibt es für einen Autor kein schöneres Kompliment, als wenn Leser ihre eigene Geschichte in seinen Texten wiederfinden. Noch mehr überrascht mich allerdings die emotionale Resonanz. Die stärksten Reaktionen kamen auf die Kolumne „Der letzte Tanz des Steuermanns“. Zwei Unternehmer haben mir erzählt, dass sie plötzlich begonnen haben, über ihr eigenes Lebenswerk und die Frage des Loslassens nachzudenken. Das hat mir wieder gezeigt: Unternehmertum ist keine sterile Excel-Tapete. Hinter jeder Bilanz stehen Menschen, Familien, Lebenswerke und oftmals sehr persönliche Entscheidungen. Und offenbar schätzen die Leser die Kombination aus Klartext und Wiener Schmäh. Man kann über harte Wahrheiten besser sprechen, wenn man dabei auch schmunzeln darf.

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Aus Sicht der EU stellt die neue Gebühr, die seit Wochen erwartet wurde, einen Schritt gegen die die außerordentlich hohe Zahl von Billigprodukten dar. Die europäischen Zollämter wickelten 2025 rund sechs Milliarden Pakete von Onlinehändlern ab. Pakete aus China sind mit 90% Anteil ein gewichtiger Faktor, welcher europäische Händler unter Druck setzt.

Europa setzt neben dieser Gebühr eine größere Zollreform um, die einerseits den globalen Handel erleichtern soll, andererseits die Effizienz steigern und die Kontrolle gefährlicher oder unsicherer Waren vorantreiben soll. Schon im Juli wurde eine pauschale Gebühr bei Billigimporten (pro Warengruppe) verhängt. Frankreich lässt ausrichten, dass seitdem ein Rückgang von 40 Prozent bei kleineren Paketen festgestellt werden konnte.

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Die Zusammenarbeit umfasst unter anderem Logistikdienstleistungen für die Infrastruktur von Amazon Web Services (AWS) – vom Bau und der Inbetriebnahme der Anlagen über die laufende Wartung und Modernisierung bis hin zu Erweiterungsprojekten. Die Partnerschaft zwischen Kühne+Nagel, Amazon und AWS leistet einen wichtigen Beitrag zur Resilienz, Skalierbarkeit und Effizienz von Lieferketten für globale Cloud-Infrastrukturen und unterstützt damit das weitere Wachstum in diesem Sektor.

Unterstützend wirkt eine Kaufoption auf bestehende Kühne+Nagel-Aktien, die in bar oder, nach Wahl von Amazon, in Aktien erfüllt wird. Die Ausführbarkeit der Kaufoption ist an kommerzielle Meilensteine und die Erbringung von Dienstleistungen über einen Zeitraum von sieben Jahren geknüpft.

Über Kühne+Nagel
Mit rund 88.000 Mitarbeitenden an über 1.300 Standorten in fast 100 Ländern ist die Kühne+Nagel-Gruppe einer der weltweit führenden Logistikdienstleister. Kühne+Nagel hat seinen Hauptsitz in der Schweiz und ist an der Zürcher Börse kotiert. Die Gruppe agiert weltweit in der Luft- und Seefracht und verfügt über starke Marktpositionen in den Landverkehren sowie der Kontraktlogistik. 

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Europa hinkt hinterher
Chinas Erfolg basiert auf regulatorischen Besonderheiten, etwa Kaufanreize von umgerechnet 20.500 US-Dollar pro Lkw, bevorzugter Zugang zu Einsatzgebieten wie Häfen oder Industriearealen sowie der zügige Ausbau von Hochleistungslade- und Batteriewechselinfrastruktur, mit Schwerpunkt auf Fernstraßenkorridoren und Schwerlastanwendungen.

„China überträgt sein E-Auto-Erfolgsmodell aktuell auch auf den Logistikbereich. Dabei profitiert das Land von Skaleneffekten, aufgebautem Spezialwissen und Lieferkettenkompetenz, die über Jahrzehnte herangewachsen sind“, sagt Dr. Jörn Neuhausen, Senior Director und Leiter Elektromobilität bei Strategy&.
„Der Wettbewerbsvorteil entsteht weniger durch technologische Einzelbausteine als durch ein hochintegriertes Ökosystem aus Industriepolitik, Infrastruktur, Lieferketten sowie der Fähigkeit, Innovationen schnell in die industrielle Skalierung zu bringen. Europa läuft hingegen Gefahr, im elektrifizierten Nutzfahrzeugsegment ins Hintertreffen zu geraten und hart erkämpfte Wettbewerbspositionen zu verspielen. Wer jetzt nicht in Differenzierung investiert, riskiert, bis 2040 im europäischen Heimatmarkt Marktanteile zu verlieren.“ 

Ladeinfrastruktur als Flaschenhals 
Obwohl Elektro-Lkw bereits heute bei Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership, TCO) wettbewerbsfähig sind, bremst die fehlende Ladeinfrastruktur den Hochlauf aus. Während China bereits über 6.000 öffentliche HDV-Ladepunkte (Heavy-Duty Vehicle) verfügt, sind es in Europa gerade einmal 1.000, in den USA 20. 

Wie schnell der schleppende Ausbau zum operativen Hemmschuh werden kann, zeigt die Studie beispielhaft an der Strecke Stuttgart–Kerpen. Dort fehlen entsprechende Ladepunkte entlang der Route, sodass die Strecke derzeit nicht mit elektrisch betriebenen Lkw bewältigt werden kann.

„Europäische Lkw-Hersteller und Logistikunternehmen stehen derzeit vor einer doppelten Herausforderung. Einerseits müssen sie den BET-Hochlauf konsequent vorantreiben, andererseits ihre Heimatmärkte gegen chinesische OEMs, aber auch gegen amerikanische Hersteller verteidigen, die bereits Produktionsstätten in Ungarn und der Türkei aufbauen und die hiesigen Märkte in den Fokus setzen“, sagt Dr. Philipp Rose, Director bei Strategy& und Leiter Elektromobilität bei PwC Deutschland. 
„Um im Wettbewerb zu bestehen, müssen europäische Hersteller somit künftig über die reine Bereitstellung von Fahrzeugen hinausdenken. Entscheidend wird sein, integrierte Ökosysteme aus Lkw, Ladeinfrastruktur, Softwarelösungen und Serviceangeboten zu erschaffen.“

Die vollständigen Ergebnisse der Studie „Volt Rush – The Global Race for Truck Electrification“ erhalten Sie auf Anfrage über die Website bei Strategy&.

Transparenzhinweis: Der Text wurde teilweise unter Einsatz generativer KI bearbeitet, aber Prüfung, Verantwortung für Inhalt und Formulierung bleiben bei der Redaktion.

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Sandra Eitler, stellvertretende Studiengangsleiterin im Studiengang „Logistik und strategisches Management“ an der FH des BFI Wien und seit Sommer 2026 neu im Vorstand des DLC, beobachtet eine ähnliche Entwicklung aus Sicht der Hochschulen. Der Anteil weiblicher Studierender in Logistikstudiengängen habe sich über die vergangenen Jahre zwar nicht dramatisch erhöht. Verändert habe sich aber, was danach passiert. „Die Frauen werden in der Branche sichtbarer“, sagt Eitler. Während Absolventinnen früher häufiger in andere Bereiche wechselten, würden heute deutlich mehr von ihnen tatsächlich in der Logistik Fuß fassen und dort bleiben.

Gerade das sei entscheidend. Denn gut ausgebildete Frauen zu gewinnen, reiche nicht aus. Die Branche müsse ihnen auch Bedingungen bieten, unter denen eine langfristige Karriere möglich ist.

Vorbilder statt Einzelkämpferinnen

Eine zentrale Aufgabe des Clubs sieht Pulker-Rohrhofer deshalb in der Vorbildwirkung. Junge Frauen müssten sehen, dass andere vor ihnen bereits Führungsverantwortung übernommen hätten und dabei gerne in der Branche arbeiteten. „Wir sind Role Models“, sagt sie.

Petra Höfinger, Geschäftsführerin von Art for Art und ebenfalls Mitglied des Vorstands des DLC, sieht die Stärke des Clubs vor allem im niederschwelligen Zugang zu einem Netzwerk, das sich andernorts nur schwer aufbauen lasse. Veranstaltungen, Exkursionen, Fachvorträge und persönliche Kontakte eröffneten jungen Berufseinsteigerinnen Zugänge zu erfahrenen Managerinnen. „Wenn man gerade seine Karriere beginnt, ist es auf anderem Weg fast unmöglich, diesen Effekt zu erzielen“, sagt Höfinger. Der Club soll dabei bewusst kein exklusiver Zirkel für Topmanagerinnen sein. Angesprochen sind ebenso Studentinnen, Fachkräfte, Unternehmerinnen, Frauen in operativen Funktionen oder bereits pensionierte Expertinnen.

Für den Vorstand beginnt nun dennoch eine nächste Entwicklungsphase. Höfinger spricht davon, dass der Club „aus den Kinderschuhen in die Erwachsenenphase“ komme. Künftig sollen vor allem Unternehmensmitgliedschaften stärker ausgebaut werden. Ziel sei es, den DamenLogistikClub dauerhaft in den großen und mittelständischen Logistikunternehmen zu verankern – etwa als Angebot, auf das Personalabteilungen neue Mitarbeiterinnen gezielt aufmerksam machen können.

Pulker-Rohrhofer setzt zusätzlich auf mehr Sichtbarkeit der Mitglieder selbst. Eine neue Website ist bereits online, künftig sollen dort Mitgliederporträts Einblicke in Karrierewege geben.

Eine Freundschaft auf Zeit

Herzstück der Nachwuchsarbeit bleibt das Mentoringprogramm. Es ist inzwischen in die vierte Runde gestartet und hat sich nach Einschätzung des Vorstands zu einem der erfolgreichsten Angebote des Clubs entwickelt. Neun Tandems aus Mentorin und Mentee bilden den aktuellen Durchgang. Ein fixes Curriculum gibt es nicht. Manche Tandems treffen sich regelmäßig, andere bei Bedarf. Es geht um Gehaltsverhandlungen, Jobwechsel, Auftritte vor Publikum, Familienplanung oder die Frage, in welche Richtung sich eine Karriere überhaupt entwickeln soll. Im Mittelpunkt stünden persönliche Entwicklung, Einblicke in die Branche und Orientierung.

Höfinger beschreibt Mentoring als eine Art „Freundschaft auf Zeit“: wohlwollend, aber mit professioneller Distanz. Die Mentorin könne Erfahrungen weitergeben, ohne Vorgesetzte, Familienmitglied oder bezahlter Coach zu sein. Gerade deshalb könnten auch Fragen besprochen werden, die im eigenen Unternehmen oft keinen Platz hätten. „Man entwickelt mit einer jungen Frau ein Stück weit ihr Berufsleben mit“, sagt Höfinger.

Bleiben ist die eigentliche Aufgabe

Trotz aller Fortschritte sieht der Vorstand keinen Grund zur Selbstzufriedenheit. Themen wie Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder die Rückkehr nach der Karenz seien weiterhin ungelöst. Gerade hier könne ein Netzwerk zwar unterstützen, strukturelle Probleme aber nicht allein beseitigen. Eitler verweist darauf, dass Frauen nach einer Familienphase nicht automatisch auf weniger verantwortungsvolle Positionen zurückfallen dürften. Unternehmen müssten Modelle schaffen, die Karriere auch mit reduzierten Stunden ermöglichen. Was dabei verbessert werde, komme letztlich nicht nur Frauen zugute. „Gute Arbeitsbedingungen sind für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut.“

Pulker-Rohrhofer sieht deshalb Hochschulen, Unternehmen, Politik und Netzwerke gemeinsam in der Verantwortung. Frauen müssten nicht nur für die Logistik gewonnen werden. „Sie müssen auch bleiben.“ Genau darin liegt die nächste Mission des DLC: nicht mehr nur zu zeigen, dass Frauen in der Logistik angekommen sind – sondern dafür zu sorgen, dass sie dort Karriere machen können.

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Am Montag stiegen die Ölpreise weiter an. Ein Barrel der Referenzsorte Brent notierte zuletzt bei über 97 US-Dollar. Auslöser sind die gegenseitigen Angriffe. Das US-Militär bestätigte, einen iranischen Öltanker im Golf von Oman versenkt zu haben, der allerdings nicht beladen war. Zuvor hatten die USA drei iranische Tanker angegriffen, wie sie es als Vergeltung für „mehrere“ Attacken auf amerikanische Kriegsschiffe bezeichneten. Iranische Medien berichteten ebenfalls von Angriffen auf US-Schiffe. Parallel dazu lassen die Opec+-Staaten, darunter Saudi-Arabien und Russland, ihre Produktionsziele im Oktober unverändert. 

„In einem Aufwärtsszenario, in dem sich die Angriffe auf Schiffe ausweiten und intensivieren, sehen wir Brent potenziell bei 120 US-Dollar“, warnte Daan Struyven, Co-Leiter der globalen Rohstoffforschung bei Goldman Sachs, im Interview mit Bloomberg TV.

Gas teuer und knapp
Auch am Gasmarkt gibt es keine Entspannung. Der Terminkontrakt TTF für Lieferung in einem Monat kletterte am Montag auf 73 Euro pro Megawattstunde (MWh), ein Anstieg von fünf Prozent gegenüber der Vorwoche und 121 Prozent mehr als im Vorjahr. Die Lage im Iran und die Sperrung der Straße von Hormus durch den Iran verschärfen die Versorgungsrisiken. Hinzu kommt, dass die Gasspeicher in der EU nur zu etwa 60 Prozent gefüllt sind. In Österreich liegt der Füllstand aktuell bei 67 Prozent, im Vorjahr waren es zum Vergleichszeitpunkt 82 Prozent. Experten betonen zwar, dass keine akute Mangellage droht, doch die Warnsignale mehren sich.

Bedenklich ist die Situation in Deutschland. Laut dem Gasspeicherverband INES wären selbst bei maximaler Anstrengung bis November nur 77 Prozent erreichbar, was bei einem extrem kalten Winter wie 2010 zu einer Unterdeckung von über 25 Prozent führen könnte.
Die deutsche Bundesregierung zeigt sich besorgt, lässt aber mitteilen: „Nach aktuellem Erkenntnisstand ist eine Gasmangellage im kommenden Winter nicht zu erwarten.“ 

Diese Beruhigung kann INES nicht nachvollziehen. Das Einspeichern ist aktuell relativ teuer, und kurzfristig höhere Nachfrage könnte den Gaspreis noch höher treiben. Da der Gaspreis den Strompreis insbesondere in den dunklen Wintertagen beeinflussen kann, ist ein spürbarer Kostensprung auch dort möglich. 

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Da die Wirtschaftsräume von Wien, Niederösterreich und dem Burgenland eng verflochten sind, würden zusätzliche Transportkosten direkt auf die Lieferketten durchschlagen, fürchten die Fachgruppen der Transporteure. Solche Belastungen könnten die Unternehmen nicht dauerhaft selbst tragen, heißt es seitens der Interessensvertreter. Die Kosten müssten an Handel, Industrie, Gewerbe und letztlich die Konsumenten weitergegeben werden. Da 82 Prozent der in Österreich beförderten Waren über kurze Strecken von maximal 80 Kilometer transportiert werden, würde die Maut vor allem den regionalen Güterverkehr verteuern. 

Die Transporteure stehen bereits unter Druck durch hohe Energie- und Personalkosten, gestiegene Mautgebühren und Investitionen in die Dekarbonisierung. Eine weitere Abgabe sei zum falschen Zeitpunkt angesetzt und für manche Unternehmen wirtschaftlich kaum noch verkraftbar, bemängeln Fachgruppen.

Die burgenländische Landespolitik wurde aufgefordert, die Pläne zu überdenken. Statt neuer Belastungen brauche es angesichts der schwierigen wirtschaftlichen Lage Maßnahmen zur Entlastung und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

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Im Rahmen des Projekts fertigt Thöni crashsichere Längsträger und weitere Teile für ein neues Automodell. Damit baut das Unternehmen eine seit fast zwei Jahrzehnten bestehende Partnerschaft mit einem renommierten Hersteller weiter aus, wie es in einer Aussendung vom Donnerstag heißt. Etwa 20.000 Tonnen Aluminium sollen am Standort verarbeitet werden, was die langfristige Auslastung sichert und die Planungssicherheit für die kommenden Jahre erhöht.

Im internationalen Wettbewerb setzte sich Thöni gegen zahlreiche Konkurrenten durch. Entscheidend waren die Fertigungstechnologie des Unternehmens sowie die Fähigkeit, hochkomplexe Strukturbauteile vollständig zu produzieren. 

Helmut Thöni, Vorsitzender der Geschäftsführung der Thöni Holding, betont: „Dieser bedeutende Auftrag bestätigt eindrucksvoll unsere technologische Kompetenz, unsere hohe Qualitätsorientierung und unsere Zuverlässigkeit als strategischer Partner der internationalen Automobilindustrie.“ 

Die Thöni Gruppe mit Sitz in Telfs beschäftigt aktuell rund 900 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und betreibt weitere Standorte in Landeck, Kempten (Deutschland), Rovereto (Italien) und Bellingham (USA).

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„Die Nachfrage nach effizienten Heiz- und Kühllösungen steigt. Mit Panasonic gewinnen wir einen Partner, der mit zukunftsträchtigen Produkten wachstumsstarke internationale Märkte bedient“, sagt Jan Steinacker, Head of Contract Logistics Germany bei der Nosta Group.

Das Leistungsspektrum in Ladbergen umfasst künftig Wareneingang, Lagerung und Warenausgang der Luft-Wasser-Wärmepumpen und Klimageräte sowie die Kommissionierung kundenindividueller Aufträge. Auch die Abwicklung der Straßentransporte ins europäische Ausland fällt in die Verantwortung der Nosta Group. 

„Ausschlaggebend für die Vergabe waren insbesondere die überzeugende Kombination aus mittelständisch geprägter Unternehmenskultur und technologischer Innovationsbereitschaft sowie die strategisch vorteilhafte geografische Lage“, erklärt Philipp Stephan, General Manager Supply Chain Europe bei Panasonic Heating Ventilation Airconditioning Europe.

Aktuell stattet der Logistikdienstleister das Lager mit kundenspezifischer Lagertechnik aus, im Anschluss folgt die schrittweise Inbetriebnahme. Mit 175 Mitarbeitenden ist Ladbergen der größte Standort der Nosta Group. In Summe stehen dort rund 25.000 m² Logistikfläche zur Verfügung.

Weitere Informationen: Website von Nosta Group

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„So eine Abgabe kann rechtlich gar nicht halten. Ein Staat muss für klare Rahmenbedingungen sorgen“, warnt Otto-Austria-Geschäftsführer Harald Gutschi.
Sein Unternehmen rechnet mit Mehrkosten von bis zu acht Millionen Euro pro Jahr. Das sind Kosten, die an die Kunden weitergegeben werden müssten.

Namhafte Kanzleien und Verfassungsjuristen haben Bedenken: Die willkürlich gewählte Umsatzschwelle von 100 Millionen Euro könnte gegen den Gleichheitsgrundsatz verstoßen, die Erwerbsfreiheit einschränken und sogar europarechtliche Vorgaben ignorieren. Potenzielle Verstöße gegen Warenverkehrs- und Dienstleistungsfreiheit sowie beihilferechtliche Probleme machen die Abgabe zu einem riskanten Experiment. 

„Während Regierungen in der ganzen Welt Innovationen vorantreiben und die eigene Wirtschaft unterstützen, ist Österreich am Holzweg. Mit der Paketsteuer verbauen wir uns Zukunftsinvestitionen und behindern den eigenen digitalen Handelsstandort“, sagt Rainer Will, Geschäftsführer des freien, überparteilichen Handelsverbands.
„Wir haben in Österreich rund 12.000 Webshops. Über 4.000 davon verkaufen über große Marktplätze und Plattformen. Das heißt, mehr als ein Drittel aller heimischen Onlinehändler ist von der Paketsteuer betroffen. Großteils kleine und mittelständische Unternehmen, die hierzulande Steuern zahlen, Mitarbeiter beschäftigen und in unsere Sozialtöpfe einzahlen.“

Statt die wahren Verursacher von Wettbewerbsverzerrungen in die Pflicht zu nehmen, trifft die Steuer vor allem heimische und europäische Händler, die sich an die Regeln halten. Die Paketsteuer, als Maßnahme gegen Fernost-Plattformen verkauft, könnte am Ende vor allem ein teurer Bumerang sein.

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