Aus voller Überzeugung: ja. Klimaneutrale Fuels machen die Verbraucherländer unabhängig von Öl aus dem Nahen Osten und Transporten durch die Meerenge von Hormus. Jede neue eFuel-Produktionsanlage stabilisiert die Versorgungssicherheit. Diesel und Benzin kommen dann nicht mehr aus dem Wüstenboden, sondern aus integrierten Energie- und Chemieparks mit jeweils optimalen Standortbedingungen. Das Hochskalierungspotenzial ist entscheidend – es ist nirgendwo so groß wie bei eFuels.

Steigende Dieselpreise erhöhen den Druck auf Unternehmen – sehen Sie darin einen realen Treiber für eFuels?

Wir haben am Höhepunkt der Krise bereits Zapfsäulen mit HVO gesehen, das billiger war als klassischer Diesel. eFuels konkurrieren wirtschaftlich mit fossilen Rohstoffen; jede Verteuerung auf dieser Seite verringert den Abstand bei den Gestehungskosten. Es lohnt sich auf jeden Fall, eFuels als zusätzliches Standbein bei der Versorgung mit flüssigen Kraftstoffen aufzubauen – selbst wenn sie anfangs teurer sind. Das ist der Preis, den wir für die Resilienz unseres Wirtschaftssystems gern zahlen. Die Preisaufschläge im Krisenfall treiben ganze Volkswirtschaften an den Rand des Kollapses.

Ab welchem Preisniveau könnten eFuels wirtschaftlich konkurrenzfähig werden?

Eine Zielmarke aus aktuellen Studien sind 1,20 Euro Gestehungskosten bei Large-Scale-Produktionen. Small-Scale-Produktionen kosten bis zum Fünffachen; das tut bei einer Beimischung – ähnlich wie bei E10 oder B7 – nicht weh, wie wir es schon heute kennen. Klimaneutrale Fuels sind eine Versicherung gegen gravierende Störungen der Weltwirtschaft. Wir müssen die Versicherungsprämie nur so lange bezahlen, bis wir bei der Hochskalierung angekommen sind. Die EU ist gut beraten, mit besseren Rahmenbedingungen diesen Prozess zu beschleunigen.

Sie organisieren am 6. Mai wieder die Energy Transition Innovation Talks, bei denen es stark um das EU-Automotivpaket gehen wird. Dieses setzt stark auf Elektrifizierung – welchen Platz sehen Sie darin langfristig für eFuels?

Für die EU-Kommission ist Elektrifizierung anscheinend noch immer die Antwort auf alles – wie für den Nagel, der nur den Hammer als Werkzeug kennt. Damit verschenkt sie Tempo, denn mehrgleisig zu fahren ist sicherer und schneller. Die EU kann Elektromobilität fördern, ohne die anderen – kraftstoffseitigen – Optionen zu vernachlässigen. Wir rennen sonst schnurstracks in die nächste Abhängigkeit und machen uns von China erpressbar. Alles auf eine Karte zu setzen, ist immer eine Hochrisikostrategie.

Im EU-Parlament wird über Antriebsstrategien diskutiert – wie stark sind unterschiedliche nationale Interessen dabei noch ein Hindernis für ein einheitliches Vorgehen?

Nationale Interessen dürfen nicht den Blick auf gemeinsame Interessen verstellen. Geht es mehreren Mitgliedstaaten schlecht, die die EU finanzieren, bremst das die gesamte Union. So gesehen ist die Autoindustrie nicht nur ein deutsches Anliegen. Zum Beispiel ist es verkehrt zu sagen: Wir schauen nur auf die Produzenten kleiner Pkw und opfern die deutschen Hersteller. In einem ausgewogenen Technologiemix mit E-Antrieb, biomassebasierten Kraftstoffen und eFuels können sich alle Mitgliedstaaten wiederfinden. Gleiches gilt für reiche und ärmere Mitgliedstaaten – der Schuh muss beiden Gruppen passen. Nationale Egoismen müssen zurückstehen.

Und bei der Antriebsstrategie sollten wir die Hybriden nicht vergessen. Sie erlauben ein Maximum an Flexibilität: Mal gibt es Strom fast zum Nulltarif, mal ist er teuer und knapp – der Hybrid-Pkw fährt immer optimal. Kein Zufall, dass China auch hier den großen Sprung nach vorn vorbereitet.

Wo greifen aktuelle regulatorische Ansätze zu kurz, wenn es um technologieoffene Lösungen geht?

Regulierungen sollen Innovationsimpulse liefern, aber nicht Innovationen knebeln. Die E-Auto-Lobby hat Kriterien für eFuels durchgesetzt, die diese erheblich verteuern. Das ist wie eine Partitur, die ein Orchester nicht spielen kann. Wir gewinnen den Kampf gegen die Erderwärmung, wenn alle Technologien wie in einem Orchester zusammenspielen. Konkret brauchen wir Freiraum bei der Stromherkunft, bei der CO₂-Quelle sowie langfristige Sicherheit, dass eFuel-Produktionen das Gütesiegel „klimaneutral“ nicht nachträglich aberkannt werden kann.

Die Kommission hat mit ihren überzogenen Kriterien viel Tempo herausgenommen und ist mitverantwortlich dafür, dass nur sechs Prozent der Projekte ein Go von Financiers erhalten haben. Dringend wäre der Rückbau der Delegated Acts auf einen sinnvollen Kern – ohne hunderte Seiten Kleingedrucktes.

Die Wissenschaft liefert klare Empfehlungen zu Antriebstechnologien – wo sehen Sie aktuell die größte Diskrepanz zwischen Forschungserkenntnissen und politischer Umsetzung?

Die Wissenschaft fordert: „use all solutions“. Alle in Rede stehenden Technologien haben erhebliche Optimierungsbedarfe; keine ist „fertig“ – zugleich verfügen alle über weiteres Potenzial. Den Verbrenner abzuschreiben, ist das Dümmste, was man machen kann – er wird uns noch lange begleiten.

Im Kern fordert die Wissenschaft Technologiefreiheit – auch im Namen der Wissenschaftsfreiheit als Basis des Fortschritts.EU-Politiker glauben hingegen an Fortschritt durch Regulierung und legen Wissenschaft und Industrie elektronische Fußfesseln an. Ein Alarmsignal: Die europäische Autoindustrie und andere Industrien verlagern ihre Innovationseinheiten nach China.

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1,2 Billionen US-Dollar auf dem Spiel
Eine Studie des Supply Chain Intelligence Institute Austria (ASCII) zeigt: Die fünf Golfstaaten, deren Handel durch Hormus läuft, exportieren jährlich Waren im Wert von 1,2 Billionen US-Dollar, davon 800 Milliarden allein Energieprodukte. Eine längerfristige Blockade würde nicht nur Ölpreise dauerhaft auf hohem Niveau lassen, sondern globale Lieferketten lahmlegen oder zu einer Umstrukturierung führen. Ab vier Wochen Dauer drohten „Kaskadeneffekte“, warnt Studienautor Peter Klimek. Verzögerungen, Hafenstaus und verschobene Fahrpläne könnten die Weltwirtschaft in eine verheerende Rezessionsspirale ziehen, wenn verpasste Hafenfenster, Staus und Lieferengpässe eine Eigendynamik entwickeln. 

Österreich indirekt betroffen
Während Österreich kein direktes Importland für Hormus-Öl ist, drohen steigende Produktionskosten für energieintensive Industrien. Gleichzeitig raten die Studien-Autoren zu konkreten Notfallplänen für den Fall einer längerfristigen Blockade. Entscheidend sei auch eine klare, transparente Kommunikation der Behörden, um Marktpanik und Spekulationen zu verhindern.

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Ungenutztes Potenzial
Afrika deckte 2025 bereits über 17 Prozent des europäischen LNG-Bedarfs, erklärt Sean Harrison, Analyst bei der britischen Energie-Beratungsfirma Wood Mackenzie. Die Lieferungen stammen vor allem aus Algerien, Nigeria und Angola, doch auch kleinere Produzenten wie Äquatorialguinea, Mauretanien, Senegal und Kamerun gewinnen an Bedeutung. 
Doch das wahre Potenzial ist enorm: Laut BP besitzen Afrikas Erdgasvorkommen mit 12,9 Billionen Kubikmetern ein größeres Volumen als die der USA. Da der Kontinent bislang nur unzureichend erkundet wurde, könnte der tatsächliche Anteil an den globalen Reserven doppelt so hoch sein.

Mosambik und Westafrika im Fokus
Besonders Mosambik könnte zum Game-Changer werden. Die Projekte von TotalEnergies und ExxonMobil versprechen eine jährliche Produktion von mehr als 30 Millionen Tonnen LNG – doch Terroranschläge verzögern den Start. Trotz der Risiken werden solche Projekte in einem angespannten Markt neu bewertet, solange langfristig größere Liefermengen in Aussicht stehen. Mit einem LNG-Umsatz in der Dimension von Millionen Tonnen pro Jahr und schwimmenden Verflüssigungsanlagen sind schnelle Lieferungen auf kurzen Transportwegen nach Europa möglich. 

Langfristige Chance
Laut dem Forum Gas Exportierender Länder (GECF) könnte Afrika bis 2050 fast ein Viertel der weltweiten Investitionen in LNG-Verflüssigungsanlagen auf sich ziehen. 

Für Europa zählt aktuell jeder Tag. Die Frage ist nicht nur, ob Afrikas Gas die aktuelle Krise lindern kann, sondern auch, ob die Infrastruktur schnell genug ausgebaut wird, um die Abhängigkeit von anderen unsicheren Lieferanten zu verringern. Ohne Afrika wird Europas Energiezukunft voraussichtlich schwieriger und teurer.

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Für Deutschland, einst „Autoland“ Nummer eins, wird die Lage prekär. China rutschte 2025 auf Platz sechs der wichtigsten Exportziele ab. Die Ausfuhren sanken seit 2022 um mehr als die Hälfte auf 13,6 Milliarden Euro, während die Kfz-Importe aus China um zwei Drittel auf 7,4 Milliarden Euro zulegten. Chinesische Marken kämpfen zwar in Deutschland noch mit harten Mitbewerbern wie VW, Mercedes und BMW, doch auf anderen EU-Märkten feiern sie Erfolge.

Hinzu kommt: Chinas Batterie- und Teileproduzenten dominieren den Markt, deutsche Hersteller wie BMW oder VW produzieren selbst in China und exportieren von dort nach Europa. Die Folgen sind dramatisch und Zulieferer leiden. Seit 2019 verschwanden in der Autoindustrie zigtausende Jobs – ein Strukturwandel, der sich immer deutlicher niederschlägt.

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Unternehmensnachfolge. Ein Wort wie ein Container auf dem Fuß. Schwer, unhandlich, und man schiebt es gerne vor sich her. Doch als jemand, der sein Leben damit verbracht hat, Dinge von A nach B zu bewegen – und auch Unternehmen zu kaufen, zu sanieren und wieder zu verkaufen –, kann ich Ihnen sagen: Der Verkauf des eigenen Lebenswerks ist die härteste Tour, die Sie je disponieren werden.

Warum? Weil wir Logistiker Macher sind. Wir sind die Feuerwehr, die jeden Brand löscht. Wir sind diejenigen, die den Großkunden am Sonntag beruhigen und den Disponenten trösten, wenn der Fahrer im Stau steht. Wir sind stolz darauf, unverzichtbar zu sein. Und genau das ist unser teuerster Fehler.

Das Paradoxon der Unverzichtbarkeit

Stellen Sie sich vor, Sie wollen ein Auto kaufen. Der Verkäufer sagt Ihnen: „Dieser Wagen ist fantastisch! Aber er fährt nur, wenn ich auf dem Beifahrersitz sitze und Ihnen sage, wie man schaltet.“ Würden Sie dieses Auto kaufen? Wohl kaum.

Dennoch versuchen viele Unternehmer genau das: Sie wollen eine Firma verkaufen, die ohne sie nicht lebensfähig ist. In der M&A-Sprache nennt man das „Key-Man-Risk“. Ich nenne es die Ego-Falle. Wer glaubt, sein Unternehmen sei ohne ihn nichts, der hat dafür gesorgt, dass es ohne ihn tatsächlich nichts wert ist.

Ein Käufer – sei es ein Konzern, ein Finanzinvestor oder der eigene Nachwuchs – zahlt nicht für Ihre heldenhafte Vergangenheit. Er zahlt für eine Zukunft, in der Sie nicht mehr da sind. Je mehr das Unternehmen von Ihnen abhängt, desto geringer ist sein Wert.

Die brutale Wahrheit lautet also: Ihr Unternehmen ist dann am wertvollsten, wenn Sie sich selbst überflüssig gemacht haben. Im Übrigen zeichnet genau das einen Top-Manager aus.

Vom Steuermann zum Lotsen

Die Vorbereitung auf den Verkauf beginnt nicht beim Notar, sondern im Kopf. Es ist der Wandel vom Steuermann, der das Ruder krampfhaft umklammert, zum Lotsen, der das Schiff sicher in den Hafen bringt und dann von Bord geht.

Dieser Prozess dauert nicht Wochen, sondern Jahre. Zwei bis drei Jahre sind ein guter Horizont. Warum so lange? Weil Sie drei Dinge tun müssen – und die brauchen Zeit:

1. Aufräumen im Maschinenraum

Haben Sie „Leichen im Keller“? Alte Leasingverträge, unklare Pensionszusagen, private Hobbys in der Bilanz? Ein Käufer seziert Ihre Zahlen mit dem Skalpell. Bereinigen Sie Ihr EBITDA, bevor es der Käufer tut. Ein „Adjusted EBITDA“ ist keine Schönfärberei, sondern die Währung, in der der Markt bezahlt. Wer hier seine Hausaufgaben macht, kann
den Kaufpreis um Millionen hebeln.

2. Die grüne Braut hübsch machen

Wir leben im Jahr 2026. Wer glaubt, heute noch einen Fuhrpark mit Euro-5-Diesel und ein unsaniertes Lagerhaus zu Höchstpreisen verkaufen zu können, träumt. Investoren prüfen das „Transition Risk“. Fehlt Ihnen eine Nachhaltigkeitsstrategie, sind Sie für Großkonzerne als Zulieferer bald „non grata“. Ein Logistikzentrum mit PV-Anlage und Speicher ist kein grünes Feigenblatt, sondern ein Renditefaktor – ein Asset, für das Käufer Aufschläge zahlen.

3. Die „Blue Ocean“-Story erzählen

Warum soll jemand gerade Ihre Spedition kaufen? „Wir sind zuverlässig“ – das sagt jeder. Das ist ein roter Ozean voller Haie, in dem man sich nur über den Preis zerfleischt.

Die Kunst liegt darin, das Einzigartige zu finden: Sind Sie vielleicht gar kein Spediteur, sondern ein „High-Tech-Enabler“ für Pharma-Kunden? Haben Sie eine IT-Schnittstelle, die Sie unverwechselbar macht? Eine gute Verkaufsstory macht aus einer vermeintlich langweiligen Lagerhalle eine strategische Plattform.

Der Markt wartet nicht

Die Zeiten sind volatil. Wir erleben eine Konsolidierungswelle, getrieben von Digitalisierung und Nachfolgedruck. Wer jetzt passiv bleibt und wartet, bis ihn die Gesundheit oder die Bank zum Verkauf zwingt, wird zum „Distressed Asset“ – zum Wühltisch der Unternehmensbörse.

Wer hingegen agiert, sein Unternehmen transparent, unabhängig und nachhaltig aufstellt, kann sich den Käufer aussuchen.

Ich habe viele dieser Prozesse begleitet – auf beiden Seiten des Tisches. Ich habe gesehen, wie gestandene Männer weinten, weil sie nicht loslassen konnten. Und ich habe erlebt, wie junge Nachfolger an alten Strukturen zerbrachen.

Aber ich kenne auch die andere Seite: den Stolz, ein perfekt bestelltes Haus zu übergeben. Den Moment, in dem der „Deal“ nicht das Ende ist, sondern der Startschuss für etwas Größeres, das man selbst geschaffen hat.

Machen Sie sich bereit für Ihren letzten großen Tanz als Chef. Führen Sie, indem Sie loslassen. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Lebenswerk nicht nur Geschichte hat, sondern Zukunft.

Loslassen ist der letzte große Führungsakt. Wer ihn beherrscht, gestaltet nicht nur sein Unternehmen, sondern auch sein eigenes Endspiel – meisterhaft.

Denn am Ende ist es wie beim Schach: Die wahren Meister erkennt man daran, wie sie das Endspiel gestalten.

Markus Himmelbauer ist Logistik- und Umweltexperte, Unternehmensberater und Sparringspartner für Turnaround Management, M&A, Transformation & CO₂-Reduktion sowie für Strategie- und Innovationsprojekte.
himmelbauer-consulting.com

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Wie stark die wirtschaftlichen Folgen letztlich ausfallen, hängt maßgeblich davon ab, wie lange die Kämpfe andauern und ob sich danach eine politische oder militärische Stabilisierung im Iran abzeichnet. Analysten sehen darin den entscheidenden Faktor für die weitere Entwicklung der Energiepreise und der Weltwirtschaft.
Als zentrales Risiko gilt eine mögliche länger anhaltende Störung des Schiffsverkehrs in der Straße von Hormus. Durch diese Meerenge werden rund 15 Prozent des weltweit gehandelten Erdöls und etwa 20 Prozent des Flüssigerdgases transportiert. Eine Beeinträchtigung dieser Route könnte Lieferketten und Energiemärkte weit über die Region hinaus belasten.

Die Bank Barclays geht indes von einem dramatischen Anstieg des Ölpreises aus:
“Die Ölmärkte könnten am Montag mit ihren schlimmsten Befürchtungen konfrontiert werden. Nach derzeitigem Stand gehen wir davon aus, dass Brent 100 US-Dollar (84,71 Euro) erreichen könnte, da der Markt mit der Gefahr einer möglichen Versorgungsunterbrechung angesichts der sich zuspitzenden Sicherheitslage im Nahen Osten zu kämpfen hat.”

Gleichzeitig rückt die Logistik auf praktischer Ebene stärker in den Fokus, da wichtige Umschlagplätze in den Golfstaaten für den Warenverkehr zwischen Asien und Europa eine zentrale Rolle spielen.

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Die österreichische Transport- und Logistikbranche kämpft weiterhin mit den Folgen der schwachen Konjunktur. Laut WIFO ist das Bruttoinlandsprodukt 2024 um 1,2 Prozent geschrumpft, und für 2025 liegt die Prognose nur bei einem minimalen Wachstum von 0,3 %. Die Nachfrage im Güterverkehr ist nun schon das dritte Jahr in Folge rückläufig – sowohl im Inland als auch im Export. Gleichzeitig steigen die Kosten massiv: Maut, Löhne, Energie – das alles drückt auf die Margen. Viele Unternehmen geraten dadurch zunehmend unter Druck. Die anhaltend hohe Inflation bleibt schlicht das größte Problem, weil sie alles verteuert.

Wie reagieren kleine und mittlere Speditionen darauf?

Die KMU zeigen sich bemerkenswert anpassungsfähig. Sie setzen stark auf Kostenoptimierung und Effizienzsteigerung. Wir sehen etwa verstärkte Kooperationen und Sendungsbündelungen, um die Auslastung zu verbessern. Digitalisierung spielt ebenfalls eine immer größere Rolle – von Telematik über Routenoptimierung bis hin zur automatisierten Disposition. Außerdem werden Flotten zunehmend flexibler gestaltet, etwa durch Mietmodelle statt klassischer Käufe. Bemerkenswert ist: Personalabbau ist zumeist keine Option. Man weiß, wie schwierig es ist, qualifizierte Fachkräfte zu finden – die Unternehmen wollen lieber ihre Lieferfähigkeit sichern.

Die EU hat das ursprünglich geplante Verbrenner-Verbot gekippt. Wie bewerten Sie diese Entscheidung?

Das ist eine pragmatische Entscheidung, die Planungssicherheit schafft. Niemand bestreitet, dass wir langfristig klimaneutral werden müssen – aber der Weg dorthin muss realistisch bleiben. E-Mobilität ist technisch noch nicht in allen Segmenten einsatzfähig, vor allem im Schwerverkehr und wegen der Infrastruktur. Brückentechnologien wie HVO oder eFuels sind daher essenziell. Hinzu kommt: In der aktuellen Wirtschaftslage lassen sich Mehrkosten kaum an Kunden weitergeben. Die Korrektur des Verbots verhindert also einen überstürzten Technologiewechsel, ohne die Klimaziele aus den Augen zu verlieren – immerhin wurden die CO₂-Reduktionsziele von 100 auf 90 Prozent gesenkt.

Was bedeutet dieser Kurswechsel für laufende Investitionen in alternative Antriebe?

Kurzfristig könnte es zu Verzögerungen beim Umstieg kommen, da Unternehmen mehr Zeit für die Umstellung haben. Trotzdem bleibt E-Mobilität ein strategisches Ziel. Förderprogramme für E-Lkw, Ladeinfrastruktur oder alternative Kraftstoffe wie Bio-LNG und Wasserstoff sind dabei ganz entscheidend. Viele Unternehmen planen einen schrittweisen Umstieg, vor allem bei leichteren Fahrzeugen oder im städtischen Bereich. Was aber ganz klar ist: Ohne Förderungen geht es nicht. Und Förderungen müssen planbar und verlässlich sein. Wenn ein Unternehmen Förderkriterien erfüllt, braucht es einen Rechtsanspruch auf Auszahlung. Außerdem sollten die Programme so gestaltet sein, dass kleinere Betriebe nicht durch zu viel Bürokratie ausgeschlossen werden. Sie haben oft gar nicht die Ressourcen, sich mit überkomplexen Antragskriterien und Förderbedingungen auseinanderzusetzen.

Wie sollte die Politik Rahmenbedingungen gestalten, damit Innovation und unternehmerische Freiheit im Gleichgewicht bleiben? 

An erster Stelle steht die Bekämpfung der Inflation. Nur so lässt sich die Lohn-Preis-Spirale durchbrechen. Wir brauchen außerdem weniger Bürokratie und schnellere Genehmigungen, etwa für Infrastrukturprojekte. Energie muss leistbar bleiben, und es muss dringend in Ladeinfrastruktur, Schiene und multimodale Knoten investiert werden. Ganz zentral ist auch die enge Zusammenarbeit zwischen Politik, Logistik und Industrie. Nur gemeinsam können wir die Klimaziele erreichen, die Wettbewerbsfähigkeit sichern und eine stabile Versorgung gewährleisten. Dazu gehören auch ausreichend Flächen für Logistikbetriebe in der Stadt oder im Umfeld, die Förderung von Innovation statt Berichtspflichten und Lösungen für Mini-Hubs in der Citylogistik. Wien muss als Knotenpunkt Richtung Zentral- und Osteuropa attraktiv bleiben. Das entscheidet sich über Lohnkosten, Maut, Flächenverfügbarkeit und Infrastruktur.

Wo sehen Sie die größten bürokratischen Hemmnisse?

Besonders aufwändig sind UVP-Verfahren bei Infrastrukturprojekten. Auch die Vielzahl an Doppelprüfungen, etwa bei Sicherheitsauflagen, frisst viel Zeit. Hinzu kommen umfangreiche Berichtspflichten, die Ressourcen binden und Investitionen bremsen. 

Apropos Bürokratie: Die Regierung will ja hier abbauen. 

Es ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Die Digitalisierung von Genehmigungsverfahren oder der Wegfall redundanter Pflichten – das sind alles sinnvolle Maßnahmen. Aber: Sie müssen auch wirklich konsequent umgesetzt werden. Gerade im Anlagenrecht besteht noch erheblicher Nachholbedarf. Nur so können wir langfristig wettbewerbsfähig bleiben.

Welche politische Maßnahme würde den Standort Österreich langfristig stärken?

Ganz oben auf der Liste stehen die Förderung grüner Technologien und der Ausbau der Ladeinfrastruktur. Wir brauchen stabile Rahmenbedingungen und keine Kurswechsel von heute auf morgen. Investitionen in multimodale Verkehrssysteme und Logistikflächen sind ebenfalls notwendig. Und wir brauchen einen echten Abbau der Bürokratiekosten, die immerhin rund 3,8 Prozent des BIP ausmachen. Außerdem wäre es ein starkes Signal, den Beruf des „C-Lenkers“ in die Mangelberufsliste aufzunehmen. 

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Pragmatismus statt Parolen

In dieser Lage hilft keine Lagerbildung zwischen „Globalisierung“ und „Abschottung“. Entscheidend ist: Wie bleiben Lieferketten funktionsfähig, wenn politische Reibung zur Normalität wird? Pragmatismus heißt, Risiken nicht zu beklagen, sondern sie systematisch zu managen. Unternehmen, die 2026 erfolgreich sein wollen, denken Beschaffung, Transport, Zoll und Compliance gemeinsam. Sie setzen auf Mehrquellenstrategien statt Abhängigkeiten, auf vertragliche Flexibilität bei Zoll- und Regimewechseln, auf alternative Routen und auf operative Szenarienplanung. Lieferfähigkeit entsteht dort, wo geopolitische Unsicherheit nicht verdrängt, sondern einkalkuliert wird.

Rohstoffe: Autonomie beginnt am Anfang der Kette

Europäische Handlungsfähigkeit entscheidet sich nicht am Ende, sondern am Anfang der Wertschöpfung. Ohne gesicherten Zugang zu kritischen Rohstoffen – Aluminium, Stahl, Kupfer, Seltene Erden oder Industriemineralien, Energie und chemischen Vorprodukten – bleiben Transformation, Digitalisierung und industrielle Wertschöpfung bloße Absichtserklärungen. Strategische Autonomie bedeutet deshalb nicht Autarkie um jeden Preis, sondern belastbare Versorgung: diversifizierte Herkunft, mehr Verarbeitung und Recycling in Europa, strategische Bestände – und Logistik, die neue Rohstoffkorridore tatsächlich nutzbar macht. Rohstoffresilienz ist die Grundlage stabiler Lieferketten.

Handelspolitik wird operative Realität

Mit dem Jahr 2026 wird Klimapolitik endgültig zur Handelsrealität. Der CO₂-Grenzausgleich (CBAM), neue Zollregime und mögliche Gegenmaßnahmen verändern die Kostenstrukturen und Prozesse entlang der gesamten Lieferkette. CBAM schützt vor allem den Importmarkt. Die Exportfrage bleibt mittelfristig die offene Flanke – mit ungelösten Schrottabflüssen und Umgehungsrisiken aus Drittstaaten. Wenn Emissionsdaten manuell erhoben, mehrfach gemeldet und national unterschiedlich interpretiert werden, entsteht Bürokratie ohne Wirkung. Handelstauglichkeit ist damit kein Nebenprodukt, sondern die Voraussetzung dafür, dass Klimaziele ökonomisch tragfähig bleiben. Und wir brauchen außenpolitische Klugheit: Wenn CBAM international als Strafzoll gelesen wird, steigt das Risiko von Retorsionen – mit realen Kosten für Industrie und Logistik.

Der Schlüssel heißt Infrastruktur

Europa will – zu Recht – klimaneutral werden. Aber wir können nicht klimaneutral regulieren und gleichzeitig infrastrukturneutral investieren. In den letzten Jahrzehnten haben wir zu oft von der Substanz gelebt: überlastete Korridore, zu wenige Terminals, langsame Knoten, Engpässe bei Energie und Daten. 2026 muss das Jahr sein, in dem Europa rasch auf den modernsten Standard ausbaut – Schiene, Wasserwege und Straße, samt Korridoren, Terminals, Binnenhäfen sowie Energie- und Dateninfrastruktur. Skalierung ist Klimaschutz: Bessere Infrastruktur senkt Kosten, CO₂ und Risiken zugleich.

Lieferketten brauchen ein Betriebssystem

Viele Strategien scheitern nicht an der Vision, sondern am Können. Erfolgreiche Unternehmen machen 2026 den Wechsel von Projekten zu Fähigkeiten: Sie bauen ein Lieferketten-Betriebssystem – Daten, Teams, Prozesse –, das täglich besser wird. Dazu gehört ein digitaler Zwilling mit KI-Unterstützung als Decision-Tool. Er verbindet Kosten, Laufzeiten, CO₂-Profile, Zollstatus und Alternativen in einem System. Ein integrierter Blick auf Sendungen, Lieferanten und Kapazitäten macht Störungen steuerbar – bevor sie zu Krisen werden. Das ist kein Selbstzweck, sondern ein handfester Wettbewerbsvorteil.

Vom Risiko zur Routine: Vier Handlungsoptionen für die Logistik 2026

Was heißt all das nun konkret für die Logistikbranche und für die Unternehmen, die sie tragen? 2026 wird kein Jahr der einfachen Antworten, sondern eines der klaren Prioritäten sein.

1. Infrastruktur als Sicherheitsprojekt denken: kritische Knoten kartieren, Engpässe priorisieren, Redundanzen (physisch und digital) planen – und Umschaltprozesse üben.
2. Handelspolitik aktiv einpreisen: FTA-Chancen frühzeitig nutzen, Zoll- und Sanktionsänderungen in Szenarien abbilden, Compliance operativ verankern.
3. Rohstoffresilienz messbar machen: kritische Materialien definieren, Abhängigkeiten bewerten, Alternativen und Lagerstrategien regelmäßig testen – samt belastbarer Transportkorridore.
4. KI produktiv machen: Rechenleistung und Datenräume sichern, Use-Cases in Disposition, Prognose, Risiko und CO₂ skalieren – mit klarer Verantwortung statt Pilot-Dauerbetrieb.

Ein positives Fazit zum Jahresanfang

Die alte Welt kommt nicht zurück – aber die neue ist gestaltbar. Logistik verbindet Märkte, puffert Schocks und macht Transformation erst lieferbar. Entscheidend ist 2026 daher nicht die perfekte Prognose, sondern die bessere Vorbereitung. Wer sich vernetzt – zum Beispiel in in Fachformaten und Webinaren des European Shippers’ Council (ESC) oder der Bundesvereinigung Logistik Österreich –, lernt schneller und ist wirksamer in der aktiven Mitgestaltung europäischer Rahmenbedingungen.

Das neue Jahr beginnt mit Reibung. Nutzen wir sie – als Antrieb.

Roman Stiftner ist Präsident der Bundesvereinigung Logistik Österreich (BVL) sowie des European Shippers’ Council (ESC). Er ist Geschäftsführer der Fachverbände Bergbau-Stahl und Nichteisenmetall-Industrie (WKÖ) und Experte für Lieferketten, Rohstoffversorgung, Energie- und Handelspolitik sowie Fragen der Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit.

Der Beitrag Weltordnung? Nein, Weltreibung! erschien zuerst auf Wochenzeitung Verkehr.

Dringende Forderungen des Verbands ist ein deutlicher Bürokratieabbau, Maßnahmen gegen hohe Energiepreise, ein Überdenken der hohen Lohnnebenkosten sowie faire Wettbewerbsbedingungen im Onlinehandel. Insbesondere asiatische Plattformen seien durch  Zoll und zahlreiche Vorschriften in der Praxis im Vorteil. Zudem fordert die Branche mehr Unterstützung für Innovationen. 

Laut der Lausanner Wirtschaftshochschule IMD gehe Österreichs Wettbewerbsfähigkeit zurück; das Land bewege sich außerdem in der Kategorie „Steuerpolitik“ unter den 6 letzten Plätzen. Ohne rasche Reformen drohe eine weitere Erosion des stationären Handels, warnt der Verband – mit negativen Folgen für Arbeitsplätze, Standorte und die wirtschaftliche Vielfalt.

Der Beitrag Handel fordert Entlastung und Fair Play erschien zuerst auf Wochenzeitung Verkehr.

Nach neuen Leitlinien der EU-Kommission sollen zudem Investitionszusagen in der EU oder eine Begrenzung der Exportmengen positiv angerechnet werden. Angebote würden objektiv geprüft, Voraussetzung sei, dass die Maßnahmen die Wettbewerbsverzerrungen durch Subventionen wirksam ausgleichen.

Die chinesische Handelskammer in Brüssel spricht von mehr Planbarkeit für Hersteller und Lieferketten, das Handelsministerium in Peking zeigt sich erfreut.

Die EU hatte die Zusatzzölle eingeführt, um ihre Autoindustrie zu schützen. Eine Untersuchung kam zu dem Schluss, dass chinesische Hersteller dank Subventionen Elektroautos rund 20 Prozent günstiger anbieten können. 

Der Beitrag Zollstreit um E-Autos: EU bietet China Ausweg erschien zuerst auf Wochenzeitung Verkehr.