Die Expansion unterstreicht die wachsende Bedeutung der Route, die zunehmend als Alternative zu klassischen Transportwegen zwischen Europa und Asien genutzt wird. Unternehmen reagieren damit auf geopolitische Unsicherheiten und steigende Anforderungen an resiliente Lieferketten.

Strategischer Ausbau entlang einer Schlüsselroute

Mit der neuen Niederlassung deckt Rhenus nun alle zentralen Märkte entlang des Korridors ab – von der Türkei über den Südkaukasus bis nach Zentralasien. Die Route verbindet Europa über Georgien und Aserbaidschan mit Kasachstan und Usbekistan.

„Mit unserer Strategie verfolgen wir das Ziel, Europa und Asien über die Transkaspische Transportroute zuverlässig und nachhaltig zu verbinden“, sagt Andreas Stöckli, Mitglied des Vorstands der Rhenus Gruppe. Entscheidend sei die durchgehende Präsenz entlang der gesamten Strecke.

Fokus auf integrierte Logistiklösungen

Das Büro in Tiflis soll als operative Drehscheibe für Speditions- und Transportdienstleistungen dienen. Im Fokus stehen multimodale Lösungen, die Straße, Schiene und Seefracht kombinieren, sowie zusätzliche Services wie Zollabwicklung, Sendungskonsolidierung und Supply-Chain-Koordination.

Rhenus reagiert damit auf die steigende Nachfrage nach flexiblen und transparenten Transportlösungen im eurasischen Handel. Gerade entlang des Transkaspischen Korridors gewinnen intermodale Konzepte an Bedeutung, um Transitzeiten zu optimieren und Risiken zu reduzieren.

Wachsende Rolle im eurasischen Handel

Der Ausbau der Präsenz in Georgien ist Teil einer langfristigen Strategie zur Stärkung der Logistikinfrastruktur in Zentralasien und im Südkaukasus. Der Transkaspische Korridor entwickelt sich dabei zunehmend zu einer zentralen Handelsachse.

Mit der vollständigen Abdeckung der Route positioniert sich Rhenus als Anbieter integrierter End-to-End-Lösungen im eurasischen Güterverkehr – und reagiert auf den strukturellen Wandel globaler Lieferketten.

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Die Geburtsstunde von 3Log

Von Beginn an verstand sich 3Log nicht nur als klassischer Dienstleister, sondern als Partner, der Prozesse analysiert, gestaltet und begleitet. Kopp setzte auf Beratung, Projektentwicklung und operative Umsetzung – ein Ansatz, der in der damaligen österreichischen Logistikszene noch nicht weit verbreitet war.

Das Konzept ging auf. Schon bald war 3Log nicht nur in der Lage, komplexe Projekte umzusetzen, sondern auch Unternehmen in Fragen der Supply-Chain-Organisation strategisch zu beraten. „Wir wollten nicht nur Transporte organisieren, sondern Wertschöpfung gestalten“, so Kopp.

Wachstum durch Praxisnähe

Die Stärke von 3Log lag von Anfang an in der Kombination aus Erfahrung und Innovationsfreude. Kopp brachte die Hands-on-Mentalität aus seinen Speditionsjahren ein und kombinierte sie mit einem klaren Fokus auf Effizienz und Zukunftsthemen.

So gelang es, 3Log rasch am Markt zu etablieren – als Partner, der sowohl operative als auch strategische Kompetenz vereinte.
„Man muss den Markt verstehen, aber auch antizipieren, wohin er sich bewegt“, sagt Kopp. Diese Haltung machte 3Log zu einem Unternehmen, das nicht nur Trends aufgriff, sondern aktiv mitgestaltete.

Der nächste Schritt: Swobitruck

Während 3Log kontinuierlich wuchs und sich einen machte, eröffnete sich einige Jahre später eine neue Chance: die Übernahme von Swobitruck, das zu diesem Zeitpunkt bereits seit einem Jahrzehnt am Markt Erfolg hatte. Dieser Schritt brachte eine starke operative Basis mit. Für Kopp war es der logische nächste Schritt: „Mit 3Log konnten wir Strategien entwickeln und Projekte realisieren, mit Swobitruck hatten wir plötzlich die Möglichkeit, auch die tägliche Umsetzung direkt zu steuern.“

Die Übernahme ergänzte das Portfolio perfekt. Swobitruck steht heute für operative Stärke, moderne Flottensteuerung und praxisorientierte Dienstleistungen, während 3Log weiterhin die Rolle des strategischen Kopfes im Hintergrund einnimmt.

Wandel als Konstante

Dass sich die Logistikbranche in den letzten zwei Jahrzehnten grundlegend verändert hat, ist Kopp bewusst. Digitalisierung, Nachhaltigkeit, geopolitische Unsicherheiten – all das verlangt von Unternehmen permanente Anpassungsfähigkeit. Für ihn ist das kein Risiko, sondern Teil des Geschäfts: „Logistik ist ein Spiegel der Weltwirtschaft. Wer bestehen will, muss beweglich bleiben.“
So investierten beide Unternehmen früh in digitale Lösungen, Telematiksysteme und nachhaltige Technologien. Gleichzeitig blieb der persönliche Zugang zum Kunden ein zentrales Element. „Man kann noch so viele Daten haben – am Ende zählt das Vertrauen zwischen Menschen“, sagt Kopp.

Unternehmer mit Haltung

Kopps Karriere zeigt, wie wichtig es ist, Entscheidungen zu treffen – auch, wenn sie nicht immer einfach sind. Er versteht Unternehmertum als Verantwortung: für Mitarbeiter, für Kunden, für die Branche. „Man darf nicht nur reagieren, man muss gestalten. Das unterscheidet Unternehmer von Verwaltern.“

Diese Haltung half, Krisen zu überstehen – von der Finanzkrise über volatile Märkte bis hin zu aktuellen geopolitischen Herausforderungen. Beide Unternehmen haben bewiesen, dass Flexibilität und Weitblick auch in schwierigen Zeiten Wachstum ermöglichen.

Jubiläen als Zwischenbilanz

Das Jahr 2025 markiert gleich zwei Jubiläen: 20 Jahre 3Log und 30 Jahre Swobitruck. Für Kopp ist das weniger ein Grund für Nostalgie als vielmehr ein Moment, Bilanz zu ziehen und nach vorn zu blicken.

„Wir haben viel erreicht, aber die größten Aufgaben liegen noch vor uns“, sagt er. Themen wie Dekarbonisierung, Automatisierung und der Fachkräftemangel werden die Branche prägen – und damit auch seine Unternehmen. Mit 3Log als strategischem Motor und Swobitruck als operativer Kraft sieht er sich dafür bestens gerüstet.

Aufbruch in eine neue Ära

Was bleibt nach 20 und 30 Jahren? Ein Unternehmen, das aus der Vision eines Spediteurs entstanden ist, der mehr wollte als Dienst nach Vorschrift. Und ein zweites, das als traditionsreicher Player neue Dynamik gewonnen hat.

„Am Ende geht es immer darum, Dinge besser zu machen“, fasst Kopp zusammen. Ein Satz, der seine unternehmerische Haltung auf den Punkt bringt – und gleichzeitig ein Versprechen für die Zukunft ist. Denn für Thomas Kopp sind Jubiläen keine Endpunkte. Sie sind Meilensteine auf einer Reise, die längst nicht zu Ende ist.

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Global Network schaffen

Ein zentrales strategisches Ziel ist die stärkere Verzahnung von Luft- und Seefracht mit dem bestehenden europäischen Landverkehrsnetz – also die sogenannte Netzwerkintegration. In Österreich sei dieser Prozess schon im Gange, erzählt Peter Deutschbauer, Geschäftsführer von Dachser Austria Air & Sea Logistics: „Die aktuell zwei separat agierenden Unternehmen, also Road und Air & Sea, werden zu einem verschmolzen“, so Deutschbauer. Das schaffe Synergien. Am Standort in Himberg sind die zwei Divisionen bereits unter dem selben Dach.

Während viele Wettbewerber auf externe Dienstleister setzen, verfolgt Dachser konsequent den Ausbau eigener Strukturen. Ein Beispiel ist die neue Container Freight Station in Rotterdam, mit der Dachser mehr Kontrolle über den Transportfluss erhält. „Wir wollen ein echtes Global Network schaffen“, erklärt Eling. „Und dazu gehört, dass wir unseren Kunden nicht nur Transporte verkaufen, sondern sie in unsere Prozesse einbinden – mit verlässlicher IT, mit Daten, mit Transparenz.“

Total digital

Tatsächlich gilt Dachser als Vorreiter in der Digitalisierung. Anders als viele Logistikunternehmen entwickelt der Konzern seine Software selbst, mit einem Team von rund 700 internen IT-Fachleuten. Diese Systeme ermöglichen eine einheitliche Datennutzung über alle Geschäftsbereiche hinweg – von der Straße über das Lager bis hin zu Luft- und Seefracht. „Unsere Kunden können Sendungen nicht nur tracken, sondern auch Angebote einholen und direkt mit uns kommunizieren – mit der Dachser Plattform über eine integrierte Oberfläche in Echtzeit“, sagt Deutschbauer.

Neben Technologie spielt das Thema Nachhaltigkeit eine zentrale Rolle in der Unternehmensstrategie – auch wenn es aus politischen Gründen zunehmend unter Druck gerät. „Natürlich merken wir, dass es schwieriger wird: Die Strompreise steigen, der CO₂-Preis ist eine Belastung, und viele Kunden haben andere Sorgen“, räumt Eling ein. Trotzdem bleibe das Thema präsent. Dachser sieht sich hier als Impulsgeber: vollelektrische Lkw mit bis zu 500 Kilometern Reichweite sind bereits im Testeinsatz, weitere Fahrzeuge sollen folgen.

Eling fordert von der Politik jedoch deutlich mehr Unterstützung. „Wir brauchen verlässliche Rahmenbedingungen – bei der Maut, bei den Strompreisen, bei der Ladeinfrastruktur. Sonst funktioniert die Transformation nicht.“ Nachhaltigkeit sei kein reines Marketinginstrument, sondern ein langfristiges Bekenntnis – und koste entsprechend Investitionen.

Für die Zukunft setzt Dachser auf organisches Wachstum. Gerade in Nordamerika und Südostasien sieht Eling großes Potenzial. Der Konzern schließt auch Akquisitionen nicht aus, sofern sie zur Unternehmenskultur passen. Klar ist für ihn: „Die Logistikbranche konsolidiert sich weiter. Wer Themen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit ernst nimmt, braucht eine gewisse Größe – sonst wird es schwierig, mit globalen Entwicklungen Schritt zu halten.“

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Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die familiäre Struktur. Familienmitglieder waren und sind die tragenden Säulen unseres Betriebs. Im Privatleben kann diese Konstellation manchmal herausfordernd sein – für die Firma ist sie jedoch ein echter Vorteil. Generell gilt: Durch eigenen Arbeitseifer sollte der Personalstand schlank gehalten werden. Das ermöglicht uns, finanzielle Reserven aufzubauen und flexibel zu bleiben.

Ein weiterer Garant für unseren Erfolg ist der Mut zur Veränderung. Es ist entscheidend, Trends frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Ebenso wichtig ist es, die Kostenstruktur im Griff zu haben und die Unternehmenszahlen genau zu kennen. Persönliche Weiterentwicklung und eine starke Resilienz sind unerlässlich, um die Herausforderungen zu meistern.

Sie haben sich gegen eine Fahrzeugfinanzierung auf Kredit entschieden. Hat dies zur Krisensicherheit beigetragen?

Die Finanzierung aus dem laufenden Cashflow bedeutete viele Jahre finanziellen Verzicht – am Ende hat es sich jedoch gelohnt! Unsere Firma wurde von den Geschwistern Elisabeth und Peter Fahrner mit Schulden übernommen. Es wurde hart gearbeitet, um diese Last abzubauen. Der Ankauf von gebrauchten Lkw und Reparaturen in der eigenen Werkstatt, bis genügend Kapital für Neufahrzeuge vorhanden war, hat sich ausgezahlt.

„Krisensicherheit“ gibt es für Unternehmen nicht – man weiß nie, was morgen kommt: politische Veränderungen, Naturkatastrophen, ein schwerer Unfall oder ein Diebstahl könnten existenzbedrohend sein. Wer auf solche Szenarien nicht vorbereitet ist, riskiert sein Geschäft.

Die eigentliche Frage lautet: Wie gut ist man vorbereitet und wie professionell reagiert man in der Krise? Langjährige Erfahrung und eine konstruktive Fehlerkultur sind dabei essenziell.

Wie reagieren Sie auf Krisen oder Marktveränderungen?

Ein Beispiel aus der Vergangenheit zeigt, wie wichtig Flexibilität ist: Ein Kunde rief an einem Freitagnachmittag an – die Disposition für Montag war bereits abgeschlossen, alle Fahrer hatten ihre Touren. Dennoch benötigte der Kunde 25 Lkw am Montagmorgen im Hafen Gioia Tauro.

Unsere Disposition reagierte sofort, arbeitete bis spät in die Nacht und stellte die gesamte Planung um. Am Montag stand die halbe Flotte pünktlich im italienischen Hafen, um die Ware rechtzeitig abzuholen – eine verspätete Lieferung hätte Vertragsstrafen nach sich gezogen.

Für diesen Service, unsere Verlässlichkeit und Qualität sind wir bekannt. Eine gute Disposition ist entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg. Doch gute Disponenten sind rar – es ist ein anspruchsvoller Job, der hohe Kompetenz und Engagement erfordert.

Sie haben eine Software entwickeln lassen, um die Kommunikation mit einem Großkunden zu optimieren. Welche Vorteile hat das gebracht? 

Mit steigendem Geschäftsvolumen wuchs die Bürokratie enorm. Das Controlling litt, und die Fehleranfälligkeit nahm zu. Wir mussten reagieren. Die eigens entwickelte Software hat die gesamte Prozesskette optimiert. Heute arbeiten alle Beteiligten mit dem System – die Abläufe sind effizienter, die Fehlerquote geringer. Wir haben auch für unser Automotive-Geschäft und unsere KEP-Dienste eigene Lösungen entwickelt, um die Abläufe zu verbessern.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen beim Thema Work-Life-Balance?

Viele junge Menschen möchten weniger arbeiten, um mehr Freizeit zu genießen. Unser Wohlstand basiert aber auf harter Arbeit. Höhere Kosten für weniger Leistung – das ist langfristig nicht tragbar.

Wir versuchen, gemeinsam mit unseren Mitarbeitern Lösungen zu finden und bieten z.B. unseren Fahrern eine sechste Urlaubswoche, zusätzliche soziale Zuwendungen und flexible Arbeitszeitmodelle mit der Wahl zwischen zwei Schichten an. Einige Mitarbeiter möchten mehr arbeiten, um schneller ein Eigenheim zu finanzieren – wir geben ihnen diese Möglichkeit.

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Bis 500 km Reichweite mit Zwischenladen

Laut Andrieux sei es aber entscheidend, praktische Erfahrungen zu sammeln, um genau zu verstehen, wie sie einzusetzen sind, wo die Schwierigkeiten liegen und wie diese zu bewältigen sind. Von Beginn an hat das Unternehmen das gesamte Team in die neuen Prozesse eingebunden: „Das Thema wird nicht nur von oben vorgegeben, sondern vom gesamten Team getragen und weiterentwickelt“, so die Geschäftsführerin. Inzwischen umfasst der Fuhrpark sieben Volvo FM Electric, die mit ihren 540 kWh starken Batterien durchschnittlich 250 Kilometer pro Ladung schaffen, was für viele Einsatzszenarien im regionalen Transport ausreicht. Doch damit nicht genug: Durch Zwischenladen lässt sich die tägliche Reichweite auf bis zu 500 Kilometer ausdehnen.

Ladeinfrastruktur muss passen

„Dieses Jahr kommen aber Mercedes eActros 600 und MAN eTGX dazu, mit denen wir Reichweiten von bis zu 500 Kilometern pro Ladezyklus erreichen werden“, berichtet Elisabeth Andrieux. Um den Hochlauf der Elektro-Lkw nicht nur zu ermöglichen, sondern auch effizient zu gestalten, war eine zuverlässige Lade­infrastruktur notwendig. „Unsere Anforderung war eine hohe und vor allem stabile Dauerleistung, damit die Fahrzeuge schnell zwischengeladen werden können“, so An­drieux. Hierfür hat das Unternehmen tief in die Tasche gegriffen: Ein eigener Transformator mit 1,5 MW Leistung, ein passendes Nebengebäude sowie fünf DC-Ladesäulen von Eloxon mit insgesamt zehn Ladepunkten bilden das Rückgrat der betrieblichen Energieversorgung. Andrieux: „Die maxi­male Ladeleistung beträgt 480 kW. Wir haben das Lastmanagement aber so ein­gestellt, dass wir mit 150 und 300 kW laden.“

Depotladen

Marcus Scholz, CEO des Ladeinfrastrukturprofis elexon, der hofmann & neffe bei der Planung und Umsetzung unterstützt hat, sieht die Zukunft des elektrifizierten Schwerlastverkehrs im sogenannten Depotladen – also dem Laden am Standort des Logistikers. „Der höchstmögliche Anteil an Depotladen ist ein wichtiger Treiber für eine positive TCO. Hier kann der Logistiker seinen eigenen Stromtarif nutzen und durch PV und Speicher die Kosten weiter optimieren“, erklärt Scholz. Für ihn ist klar, dass besonders im Kurz- und Mittelstreckenverkehr die betriebsinterne Infrastruktur den entscheidenden Unterschied machen kann. Weil Reichweiten von 400 bis 600 Kilometern oft genügen, braucht man öffentliche Ladepunkte nur selten.

MCS versus CCS

Auch das Thema Megawatt Charging System (MCS) wird in der Branche heiß diskutiert. hofmann & neffe konzentriert sich jedoch auf die derzeit verfügbaren Standards wie Combined Charging System (CCS) mit bis zu 600 kW, da diese für die meisten Touren völlig ausreichen. Für Scholz bleibt MCS in absehbarer Zeit eher ein Spezialfall für ungeplante Ladestopps. Wichtiger sei ohnehin der Ausbau der Energieversorgung: „Es bedarf definitiv eines stärkeren Ausbaus der Energienetze, um den Hochlauf der Ladeinfrastruktur zu unterstützen. Dazu kommt eine Entbürokratisierung der Antrags- und Umsetzungsprozesse bei den Verteilnetzbetreibern, wenn Unternehmen eine Leistungserhöhung am Depot beantragen“, mahnt er.

Gesamtpaket entscheidend

Insgesamt zeigt sich, dass der Umstieg auf E-Lkw kein kurzfristiges Projekt, sondern eine langfristige Investition in die Zukunft ist. Das gilt sowohl für die betriebswirtschaftliche Ebene als auch für den Klimaschutz. Durch die temporäre Mautbefreiung für emissionsfreie Fahrzeuge entstehen zwar momentan finanzielle Vorteile, doch, wie Elisabeth Andrieux betont, sei dies keine Grundlage für langfristige Einsparungen. Wichtiger ist das Gesamtpaket: die Kombination aus geringeren Wartungskosten, eine durchdachte Ladeinfrastruktur und der Wille, sich auf neue Technologien einzulassen. hofmann & neffe dient daher als Vorbild, wie KMU nicht nur Diesel sparen, sondern auch echte Pionierarbeit leisten können.

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