Spitzenzeiten sind die Königsdisziplin der Logistik. Damit die Ware trotzdem pünktlich und in bester Qualität im Markt ankommt, müssen viele Zahnräder ineinandergreifen. Wir beginnen mit einer genauen Bedarfsprognose, die auf historischen Daten und aktuellen Trends basiert. Unsere Disposition arbeitet mit modernen Forecast-Systemen, die helfen, Mengen möglichst präzise zu planen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Spitzenglättung: Wir bitten die Märkte um frühzeitige Vorbestellungen, damit wir die Mengen besser steuern können. Gleichzeitig halten wir in unseren Lagern Sicherheitsbestände vor, um kurzfristige Schwankungen abzufangen. Und natürlich brauchen wir die volle Lieferfähigkeit unserer Produzentenbetriebe – ohne sie funktioniert das System nicht. Kurz gesagt: Es ist ein Zusammenspiel aus Planung, Kommunikation und Flexibilität.

Wo liegen die größten operativen Herausforderungen bei der Versorgung der Filialen im österreichischen Markt?

Die Anforderungen an die Frische sind enorm gestiegen. Obst, Gemüse, Fleisch – all das muss nicht nur schnell, sondern unter streng kontrollierten Temperaturbedingungen geliefert werden. Gleichzeitig wächst das Sortiment, was die Kommissionierung komplexer macht. Hinzu kommen externe Faktoren: Fachkräftemangel, steigende Kosten für Maut und Energie, und in Städten
erschweren Lieferrestriktionen die Versorgung. Wir müssen oft kreative Lösungen finden, um trotz Lärmauflagen oder Zeitfenstern die Märkte zuverlässig zu beliefern.

Wie wirkt sich die Rezession auf Ihre Logistikplanung und Investitionsentscheidungen aus?

Das ist spannend, denn im Lebensmitteleinzelhandel bedeutet eine Rezession nicht automatisch weniger Volumen. Die Menschen kaufen weiterhin Lebensmittel, achten aber stärker auf den Preis. Wir sehen eine Verschiebung hin zu Preiseinstiegsmarken und mehr Aktionsware. Das kann sogar zu höheren Mengen führen.

Investitionen werden deshalb nicht gestoppt, sondern noch genauer geprüft. Wir setzen auf Projekte, die langfristig Kosten senken und die Effizienz steigern. Automatisierung und Digitalisierung sind hier die zentralen Hebel. Jede Investition muss sich rechnen, aber wir wissen: Ohne moderne Logistik können wir die Anforderungen der Zukunft nicht erfüllen.

Spüren Sie derzeit einen veränderten Bestell- oder Lieferrhythmus in den Märkten, und wie reagieren Sie darauf?

Ja, ganz klar. Wir beobachten seit einigen Jahren deutlich höhere Spitzen. Die Ursachen sind vielfältig: verändertes Kaufverhalten, weniger Sicherheitsbestände in den Märkten, eine größere Artikelanzahl und damit weniger Zwischenlagerfläche. Um diese Schwankungen abzufedern, setzen wir auf Zuteilungen und nutzen Prognosesysteme, die kontinuierlich dazulernen. Dadurch werden unsere Forecasts immer präziser, und wir können die Warendisposition besser steuern.

Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit in der täglichen Logistikpraxis?

Nachhaltigkeit ist für uns kein Lippenbekenntnis, sondern gelebte Praxis. Wir setzen auf alternative Antriebe, vor allem Elektro-Lkw im urbanen Raum, und optimieren unsere Touren, um Leerfahrten zu vermeiden. Auch die Reduktion von Verpackungsmaterialien und der Einsatz von Mehrwegbehältern sind wichtige Schritte. KI wird uns dabei helfen, die Effizienz weiter zu steigern – sei es bei der Routenplanung oder der Auslastung der Fahrzeuge.

Welche Schwerpunkte setzen Sie in den Bereichen Automatisierung, Digitalisierung und Datenmanagement?

Wir automatisieren vor allem Prozesse in der Kommissionierung und Lagertechnik, um Geschwindigkeit und Genauigkeit zu erhöhen. Gleichzeitig digitalisieren wir die Steuerung und Tourenplanung, damit wir in Echtzeit reagieren können. Daten sind dabei die Basis: Wir nutzen sie, um Prognosen zu verbessern und die gesamte Supply Chain transparenter und effizienter zu machen.

Verändert KI Ihre Planungs- und Steuerungsprozesse bereits heute?

Ja, und das ist erst der Anfang. Mit unserer neuen Bestellapplikation DiVO nutzen wir KI-basierte Prognosen und Bestellvorschläge. Diese Systeme lernen ständig dazu und werden immer präziser. Das Ziel ist, Sicherheitsbestände zu reduzieren und gleichzeitig die Lieferqualität zu erhöhen – sowohl von den Produzentenbetrieben ins Lager als auch vom Lager in die Märkte.

Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit Speditionspartnern?

Wir setzen auf langfristige Partnerschaften und gemeinsame Strategien. Zusammen mit unseren Speditionspartnern entwickeln wir Lösungen, die sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch sinnvoll sind – von alternativen Antrieben bis hin zu digitaler Tourenoptimierung. Das funktioniert nur, wenn beide Seiten an einem Strang ziehen.

Welche Rolle spielt die Mitarbeiterqualifikation in dieser zunehmend datengetriebenen Logistik?

Eine sehr große. Die Digitalisierung verändert die Anforderungen an die Teams. Wir investieren in Schulungen, fördern Talente und schaffen Rahmenbedingungen, die eine langfristige Zusammenarbeit ermöglichen. Unser Ziel ist, die Stärken der Mitarbeitenden zu nutzen und sie fit für die Zukunft zu machen.

Wenn Sie auf die kommenden fünf Jahre blicken, was wird die größte Veränderung für die Handelslogistik sein?

Die Handelslogistik wird sich massiv verändern. Automatisierung und KI werden Standard sein, Nachhaltigkeit wird nicht mehr diskutiert, sondern gelebt. Wir erwarten CO₂-neutrale Transportlösungen und hochflexible Lieferketten. Wer schnell auf Marktveränderungen reagieren kann, wird den entscheidenden Wettbewerbsvorteil haben.

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„Wir wissen, dass Temperaturschwankungen bis zu 20 Prozent Verlust bei Blumenfracht verursachen können“, erklärt Dean Boljuncic, Head of Commercial Development am Maastricht Aachen Airport. „Indem wir diese Schwankungen transparent und nutzbar machen, können wir Verluste drastisch reduzieren, die Rentabilität für unsere Kunden steigern und sicherstellen, dass Blumen frischer ankommen und länger halten.“

Die Technologie von FlowerWatch basiert auf präziser Datenerfassung und Echtzeitüberwachung entlang der gesamten Kühlkette – vom Ursprungsort in Afrika bis zum europäischen Endkunden. Dank der gewonnenen Daten lassen sich Abläufe im Handling kontinuierlich optimieren und damit Verluste minimieren.

„Diese Partnerschaft mit FlowerWatch ist ein Wendepunkt für unseren Umgang mit temperatursensibler Fracht – die Optimierung der Handlingprozesse steht im Zentrum unserer Strategie“, so Boljuncic weiter. „Dieser innovative Schritt stärkt unsere Wettbewerbsfähigkeit und sichert Maastricht Aachen Airport als bevorzugtes Tor für hochwertige, empfindliche Luftfracht – heute und in Zukunft.“

Als zweitgrößter Frachtflughafen der Niederlande punktet MST bereits mit direktem Autobahnanschluss, kurzen Standzeiten und der Möglichkeit, neue Flugverbindungen ohne Slotrestriktionen aufzunehmen. Frischfracht wie Obst, Gemüse oder Blumen verlässt den Flughafen in der Regel binnen zwei Stunden nach der Landung.

Mit der Integration der FlowerWatch-Technologie baut Maastricht Aachen Airport seine Stärken weiter aus. Die Zusammenarbeit ergänzt jüngste Entwicklungen wie neue Frachtflüge von Turkish Cargo und die Kooperation mit ECS Livestock zum Transport von Pferden.

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Die Einhaltung der Kühlkette – vom Vorholen und Einlagern der Waren in unsere Tiefkühllager bis hin zur Übergabe an den Endkunden – ist einer der wichtigsten Aspekte bei temperaturgeführten Transporten. Besonders in den immer heißer werdenden Sommermonaten müssen viele Faktoren perfekt aufeinander abgestimmt sein, damit die Kühlkette nicht unterbrochen wird.

Das beginnt mit der regelmäßigen Wartung der Kühlaggregate an unseren Fahrzeugen und setzt sich mit der ganzheitlichen Schulung unserer Mitarbeiter fort. Unsere Fahrer lernen, wie sie mit der Ware richtig umzugehen haben und das Kühlaggregat korrekt bedienen. Besonders wichtig ist, dass die Be- und Entladung zügig erfolgt, um die Temperatur im Fahrzeug konstant zu halten.

Hinzu kommen viele Details, die wir über die Jahre gelernt haben. Ein Beispiel: Im Sommer kann es problematisch sein, Leergut vom Vortag mitzunehmen. Wenn dieses in der Sonne steht und sich aufheizt, darf es keinesfalls zusammen mit gekühlten Waren verladen werden, da dies die Kühlkette beeinträchtigen würde.

Dank dieser Maßnahmen transportieren wir täglich bis zu 70 Tonnen Lebensmittel in Kärnten und bis nach Osttirol – zuverlässig und unter Einhaltung aller Temperaturvorgaben.

Wie gehen Sie mit den steigenden Energiepreisen um?

Die gestiegenen Energiepreise treffen uns als Lebensmittellogistiker gleich doppelt – an der Zapfsäule und an der Steckdose. Neben den schwankenden Dieselpreisen sind die Stromkosten ein großer Kostenfaktor, da wir zwei Tiefkühllager mit jeweils bis zu 250 Europaletten Kapazität betreiben. Zusätzlich werden die geladenen Kühlfahrzeuge vor Ort elektrisch gekühlt.

Um die Energiekosten zu senken, haben wir eine Photovoltaikanlage mit einer Leistung von bis zu 100 kWh installiert, die wir in Zukunft weiter ausbauen möchten. Gerade im Sommer, wenn wir den höchsten Energiebedarf für die Kühlung haben, können wir damit rund 30 Prozent unseres Strombedarfs selbst decken.

Spielt die Nachhaltigkeit abseits der Photovoltaik eine Rolle in Ihrem Unternehmen?

Nachhaltigkeit und technologische Innovationen sind wichtige Bestandteile unserer Unternehmensstrategie. Neben der erwähnten PV-Anlage beschäftigen wir uns auch mit alternativen Antrieben.

Uns ist bewusst, dass es noch etwas dauern wird, bis die ersten vollelektrischen Tiefkühl-Lkw auf den Straßen fahren. Das liegt vor allem daran, dass Kühlfahrzeuge zusätzliche Stromreserven für das Kühlaggregat und die Hebebühne benötigen, was die Reichweite massiv einschränkt. Dennoch prüfen wir bereits Alternativen zum klassischen Dieselkraftstoff, wie etwa HVO-Kraftstoff.

Haben Sie Pläne, Ihre Lagerkapazitäten auszubauen?

Wir haben früh erkannt, dass der Bedarf an gekühlten Lagerflächen in Kärnten hoch ist. Deshalb haben wir unsere Lagerkapazitäten gezielt erweitert. Ein neues Frischelager für den Temperaturbereich um +5 Grad ist bereits fertiggestellt. Sobald das Kühlaggregat installiert ist, werden uns rund 200 zusätzliche Lagerplätze für Frischwaren zur Verfügung stehen.

Darüber hinaus wird der Umschlagplatz auf unserer Verladerampe durch einen Paneelbau in eine Zwischenkühlzone umgewandelt. Das verbessert die Einhaltung der Kühlkette erheblich, da die Waren während des Cross-Dockings besser vor Außentemperaturen geschützt sind.

Welche Trends und Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft der Logistikbranche, insbesondere im Bereich temperaturgeführter Transporte?

Eine der größten Herausforderungen bleibt die Zuverlässigkeit der Lieferkette. Kunden bestellen Lebensmittel bedarfsgerecht, und ein Lieferausfall ist schlicht nicht akzeptabel.

Fällt ein Fahrer aus, muss sofort ein Ersatz einspringen können. Dasselbe gilt für den Fuhrpark: Sollte ein Fahrzeug technische Probleme haben, muss es entweder schnell repariert werden oder ein Ersatzfahrzeug bereitstehen. Daher haben wir für unsere rund 40 Mitarbeiter knapp 50 Fahrzeuge im Einsatz, um Ausfälle zu kompensieren.

Wie schaffen Sie es, Mitarbeiter an Ihr Unternehmen zu binden und ein familiäres

Betriebsklima zu fördern?

Wir pflegen eine offene „Du“-Kultur im Unternehmen und leben eine offene Fehlerakzeptanz. Wenn etwas vereinbart wird, hat das „Hand und Fuß“ – und genau das wird im Team geschätzt.

Wir unterstützen uns gegenseitig. Ich selbst helfe im Tiefkühl- und Trockenlager mit und übernehme auch mal die Inventur. Selbst im Winter schippe ich den Schnee vor dem Bürogebäude.

Wir organisieren jedes Quartal ein Firmenevent, etwa eine Wanderung oder einen Kegelabend. Hinzu kommen ein Sommerfest und eine Weihnachtsfeier, zu der die Familien unserer Mitarbeiter ebenfalls eingeladen sind.

Wir sind stolz darauf, dass viele Mitarbeiter seit Jahrzehnten bei uns arbeiten. Unser Mechaniker Bernhard zum Beispiel ist direkt nach seinem Präsenzdienst zu uns gekommen – und gehört seit über 20 Jahren fest zum Team.

Welche Visionen haben Sie für die Weiterentwicklung von Jaritz Transport?

Wir wollen unsere Stärken weiter ausbauen – insbesondere die ganzheitliche Abwicklung aller Prozesse in der Lebensmittellogistik. Das reicht von der Vorholung der Ware über die temperaturgerechte Lagerung und Kommissionierung bis hin zur Auslieferung an den Endkunden.

Unser Netzwerk in Kärnten, der Südsteiermark und Osttirol ist stark und zuverlässig. Das ermöglicht es uns, auch neue Kundenanfragen schnell und flexibel zu bedienen.

In Kombination mit Handschlagqualität und einem familiären Arbeitsumfeld ist es unsere Vision, der führende Ansprechpartner für Lebensmittellogistik im Süden Österreichs zu werden.

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Exner gilt als Experte für Marktanalysen, Energieeffizienzsteigerung und für die Entwicklung und Umsetzung neuer Produktions- und Vertriebsprozesse. Bei Müller Transporte zeichnet er nun für die Großkundenbetreuung, Prozessinnovationen und die Weiterentwicklung des Geschäftsbereiches „Frische“ verantwortlich.  Fritz Müller, CEO von Müller Transporte: “Mit Michael Exner gewinnt unser Unternehmen einen erfahrenen Experten mit umfassender Branchenkenntnis im Logistik- und Frischebereich. In seiner neuen Rolle wird Exner maßgeblich zur Weiterentwicklung und Stärkung des Bereichs ‚Frische‘ beitragen, Kundenbeziehungen intensivieren und innovative Lösungen für die Optimierung der Logistikprozesse vorantreiben.“

Über die Müller Transporte-Gruppe
Müller Transporte ist ein österreichisches Transportunternehmen im Bereich temperaturgeführte Ladungen und wurde 1959 gegründet. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Wiener Neudorf (NÖ) am Stadtrand von Wien. An seinen sechs Firmenstandorten in Österreich und dem benachbarten Ausland beschäftigt das Unternehmen 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Transportiert werden vorwiegend Lebensmittel, Obst und Gemüse sowie Pharmaprodukte, bei denen eine temperierte Lagerung sowie Genauigkeit und Hygiene auf dem Transportweg für Hersteller und Endverbraucher entscheidend sind. Neben dem Stammsitz in Wiener Neudorf verfügt das Unternehmen über Niederlassungen in Wien, Kalsdorf (Stmk), Hörsching (OÖ) und Kuty (SK).

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Wie präsentiert sich aktuell das wirtschaftliche Umfeld in der Frischelogistik?

Die Lebensmittelbranche macht die in vielen anderen Wirtschaftszweigen auftretenden konjunkturellen Schwankungen nicht so mit – gegessen wird Gott sei Dank auch in wirtschaftlich nicht so rosigen Zeiten. Mit anderen Worten: Unser Business verläuft relativ normal und plangemäß.

Wie gehen Sie mit den steigenden Kosten und der Inflation um?

Die gestiegenen Kosten sind (leider) nie in dem eigentlich wünschenswerten Ausmaß an Kunden weiterzureichen. Das ist wiederum verständlich: Erwarten doch die Geschäftspartner von ihrem Logistikdienstleister – berechtigterweise – Produktivitätssteigerungen. Dazu braucht es aber Mitarbeiter, die Ideen und Innovationen in allen Bereichen entwickeln und diese dann auch in Resultate umsetzen. Das ist eine der elementarsten Voraussetzungen für erfolgreiches nachhaltiges Wirtschaften.

Wie lief das Geschäft für TKL 2024?

2024 ist in Summe zufriedenstellend verlaufen, obwohl die Fertigstellung und Inbetriebnahme unseres neuen Hochregallagers eine enorme zusätzliche Belastung für einen Großteil der Belegschaft waren. Es ging nicht ja nur darum, die neue Technik und die Prozesse kennenzulernen und zu beherrschen. Gleichzeitig mussten auch die Warenströme umgeleitet werden, und selbstverständlich durften die Kunden davon nichts merken – das heißt, die hohen Ansprüche an unseren straffen Lieferservice waren aufrecht zu halten.

Welche Kapazitäten haben Sie durch den Neubau für die Tiefkühl-Kommissionierung geschaffen?

Die neue Tiefkühlhalle ist mittlerweile in Vollbetrieb. Das neue Hochregallager hat ein Fassungsvermögen von 17.800 Paletten, und wir können ca. 1.500 Artikel kommissionieren. Der große Vorteil unseres Konzepts ist, dass wir sehr flexibel agieren können, den Personaleinsatz im Tiefkühlhaus minimiert haben und die Lagerung sowie die Kommissionierung in sehr kompakter Bauweise kombinieren konnten. Dadurch haben wir unsere Energiekosten spürbar reduziert!

Wie groß ist der Fuhrpark, mit dem Sie Waren durch ganz ­Österreich transportieren?

Wir betreiben zurzeit 140 eigene Einheiten mit eigenem Personal und zusätzlich ebenso viele Lkw mit ganzjährig eingesetzten Partnern. Besonders in den entfernteren Regionen haben diese natürlich den Vorteil des regional ansässigen Unternehmers.

Welche Trends oder Entwicklungen zeichnen sich aktuell in der Tiefkühllogistik ab?

Aufgrund der Strompreisentwicklung der letzten Jahre ist der sparsame Umgang mit dieser Ressource oberstes Gebot für einen Tiefkühllogistiker. Die strikte Einhaltung der Temperaturkette in der gesamten Supply Chain erfordert permanentes Tüfteln und Optimieren. Im Lager wie im Transportbereich geht es tagtäglich um die Fokussierung auf die Kostentreiber, um Konsequenz und Präzision bei der Ausführung jedes einzelnen Auftrags. Nachhaltiges Wirtschaften ist ja schon selbstverständlich geworden und es gibt immer wieder Möglichkeiten, um Ökologie und Ökonomie mit Erfolg zu vereinen.

Welchen politischen Handlungsbedarf sehen Sie mit Blick auf die neue österrei­chische Bundesregierung?

Für Logistiker ist bekanntlich ­alles, was mit der Infrastruktur zusammenhängt, von eminenter Bedeutung. Leider gab es aber im Infrastrukturministerium in der Vergangenheit alles andere als Kontinuität – diese gab es bloß was den häufigen Wechsel der zuständigen Minister und deren Schwerpunkte betraf. In diesem Feld gibt es dringenden Handlungsbedarf und es braucht vor allem ein Umdenken in manchen Grundeinstellungen, zum Beispiel was die Versorgung der Konsumenten mit Gütern des täglichen Bedarfs betrifft.
Ein ebenso wichtiger Punkt wäre ein pragmatischer und für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber gleichermaßen gewünschter und verständlicher Zugang zu den Themen Arbeitszeit, geringere Besteuerung von Überstunden, Beschäftigung von wertvollen ­älteren Mitarbeitern, Pensionsantrittsalter und viele Ansätze, die letztlich zu einer Reduktion der Lohn- und Gehaltskosten führen würden.

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Wie präsentiert sich aktuell das wirtschaftliche Umfeld in der Frische­logistik?

Fritz Müller: Das wirtschaftliche Umfeld ist für uns als einer der großen Anbieter hierzulande anspruchsvoll und wir müssen uns in der Nach-Corona-Zeit den neuen Gegebenheiten anpassen. Während der Corona-Pandemie ging es darum, Kapazitäten verfügbar zu halten, dafür zu sorgen, dass die Menschen mit ausreichend Lebensmitteln versorgt werden. Jetzt sind wir mit einer geringeren Nachfrage konfrontiert und müssen uns um den Erhalt der Marktanteile kümmern. Die Preis- und Margenentwicklung ist überschaubar – wir hätten 2024 gern mehr erreicht, als unter den wirtschaftlichen Bedingungen möglich war. Wir als Unternehmer sind gefordert, unsere Hausaufgaben zu machen, um im scharfen Wettbewerb bestehen zu können. Doch es braucht auch politische Unterstützung, um wirtschaftlich leistungsfähig zu bleiben. Denn Faktum ist: Die Kosten sind höher als die erzielbaren Margen. Wenn ich von Hausaufgaben spreche, dann meine ich, dass wir natürlich im eigenen Haus alle Prozesse mit allen digitalen Möglichkeiten versuchen zu optimieren, um die hohen Kosten im Griff zu haben. Personalkosten sind so, wie sie sind, aber bei operativen Prozessen lassen sich immer noch viele Schrauben drehen. Und das tun wir konsequent und mit kaufmännischem Hausverstand. Bei dieser Gelegenheit ist mir wichtig anzumerken, dass wir sehr froh darüber sind, Christopher Müller zu Beginn dieses Jahres als Co-Geschäftsführer in unser Familienunternehmen aufgenommen zu haben. So kommen neue Ideen herein, gleichzeitig wird auch die Kontinuität des 66 Jahre alten Unternehmens Müller Transporte gewahrt. Er kam nicht deshalb ins Unternehmen, weil er aus der Familie stammt, sondern weil er dank seiner bisherigen beruflichen Erfahrung und internationalen Expertise der passende Kandidat für die Co-Geschäftsführung ist – so gesehen denke ich, dass wir die Nachfolgeregelung gut vollzogen haben.

Christoper Müller: Wir müssen Kostensteigerungen zur Kenntnis nehmen, und leider steigen die Margen nicht in dem Maße wie die Kosten. Ein Beispiel für Kostensteigerung ist die Lkw-Maut-Erhöhung zu Beginn dieses Jahres: Wir verhandeln bereits im Sommer mit unseren Kunden über Preise, und am 27. Dezember 2024 haben wir als Unternehmen von politischer Seite erfahren, wie hoch die Mauterhöhung für 2025 ausfallen wird, nämlich 12,5 Prozent. Das ist für uns ­Unternehmer eine große Zumutung – dazu können wir nur den Kopf schütteln.

Sind Lebensmittel-, Fleisch- und Frischelogistik bei Ihnen getrennte Bereiche mit jeweils speziellen Assets?

Christopher Müller: Im Unternehmensbereich Müller-frisch bieten wir Frischdienstlogistik und Feinverteilung für Lebensmittel aller Art. Wir transportieren die Waren von verschiedenen Produzenten aus ganz Europa in unsere drei Cross-Docking-Lager in Wiener Neudorf, Hörsching und Kalsdorf bei Graz, kommissionieren sie dort filialgerecht und bringen sie in den Lebensmittel-Einzelhandel in Österreich sowie angrenzende Länder. Ergänzend dazu bieten wir auch Lebensmittellogistik im B2C-Bereich. Als Assets halten wir dafür unsere drei genannten Lager sowie 300 Kühl-Lkw bereit.

Welche neuen Trends zeichnen sich in der Frischelogistik ab?

Christopher Müller: In der Lebensmittellogistik ist das Thema Nachhaltigkeit sehr aktuell, und wir betanken alle unsere im Frische-Service fahrenden Lkw mit HVO100 anstatt mit herkömmlichem Dieseltreibstoff. Man könnte sagen, dass man als Konsument mit gutem Gewissen in den Apfel beißen kann, weil dieser umweltbewusst transportiert wurde.

Fritz Müller: HVO100 kostet zwar mehr, aber wir verstehen dieses Investment in grünen Treibstoff als unseren wichtigen Beitrag zur Klima-Debatte. Wir fühlen uns für die Klima-Entwicklung mitverantwortlich und handeln dementsprechend.

Welchen politischen Handlungsbedarf sehen Sie mit Blick auf die neue österreichische Bundesregierung? Was muss dringend politisch thematisiert werden?

Fritz Müller: Wir brauchen endlich eine Entbürokratisierung. Gerade im Logistik-Bereich haben wir so viele Vorschriften, deren Einhaltung uns viel Zeit und Geld kostet und deren Notwendigkeit in Frage gestellt werden darf. Sie zermürben uns als Unternehmer. Daher lautet mein Appell an die neue Regierung, hier endlich die zahlreichen Regeln, wie beispielsweise Wochenend- und Nachtfahrverbote, Geschwindigkeitsbeschränkungen etc., kritisch zu hinterfragen, zu beseitigen oder zumindest zu reduzieren.

Christopher Müller: Kalkulierbare politische Rahmenbedingungen sind für uns sehr wichtig, damit wir im globalen Wettbewerb bestehen können. Das sollte die Politik zur Kenntnis nehmen. Eine Mauterhöhung knapp vor Jahresende für das nächste Jahr anzukündigen, ist schlichtweg inakzeptabel.

Wie ist 2024 wirtschaftlich für Müller Transporte gelaufen? Und welche Pläne haben Sie für 2025?

Fritz Müller: Das Geschäft war im Vorjahr immer noch stark vom Ukraine-Krieg beeinflusst, und wir sind, um ehrlich zu sein, mit dem Ergebnis nicht ganz zufrieden. Aber Märkte und die Wirtschaft sind so, wie sie sind, und wir konzentrieren uns auf Wachstum.

Christopher Müller: Wir wollen weiter wachsen, haben dabei aber stets den Anspruch auf höchste Transportqualität für unsere Kunden und letztlich auch für die Endkunden, also all jene Konsumenten, die die Lebensmittel frisch aus dem Regal nehmen. Im März werden wir in Kalsdorf einen neuen Standort in Betrieb nehmen.

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Großer Bedarf an Digitalisierungslösungen

„Das Ladungsträgermanagement für eine Branchengröße wie die Nagel-Group zu transformieren, ist für uns ein aufregendes Projekt und zeigt zugleich: Es gibt einen großen Bedarf, besonders in der Transport- und Logistikbranche, das Mehrweg-Management digital zu gestalten – nicht nur, um Kosten zu sparen, sondern allen voran, um die eigenen Mitarbeitenden zu entlasten“, erläutert Philipp Hüning, CEO und Mitgründer der Logistikbude.

Alle(s) in Echtzeit sichtbar – weniger „Schwund“

Die am Fraunhofer IML entwickelte Softwarelösung macht bei der Nagel-Group alle Ladehilfsmittel – von der Europalette, über Kunststoffpaletten (H1) bis hin zu Euroboxen – standortübergreifend in Echtzeit digital sichtbar. „Jeder Ladungsträger, der durch die Nagel-Welt geht, wird zukünftig durch die Logistikbude verbucht und abgestimmt“, so Hüning. Dadurch werden Abstimmungsprozesse optimiert, sodass Mitarbeitende entlastet werden und sich voll auf ihre Haupttätigkeit konzentrieren können. Zudem verringert die digitale Sichtbarkeit der Ladungshilfsmittel die Nachkaufquote, weil Euroboxen nun nicht einfach aus der Wertschöpfungskette „verschwinden“ können. Das spart einerseits Emissionen und andererseits Kosten für vermeidbare Neuanschaffungen.

Mehrwegverwaltung der Zukunft: Transparenz und Automatisierung

„Als einer der Vorreiter der digitalen Transformation der Logistikbranche ist ein Teil unserer Strategie, unsere Prozesse stetig zu optimieren, um unserem Team die Arbeit so leicht wie möglich zu machen und unsere Ressourcen effizient zu nutzen“, sagt Jens Kleiner, COO der Nagel-Group. „Die cloudbasierte Software der Logistikbude kann direkt in unsere bestehenden Abläufe integriert werden und ist dadurch schnell einsatzbereit – das hat uns direkt überzeugt.“ Daneben bietet die Softwarelösung zahlreiche hilfreiche Tools – unter anderem erleichtern ein intelligentes Forecasting sowie die Bestands- und Bedarfsplanung die Steuerung des eigenen Ladungsträgerbestands. Mithilfe des automatisierten Buchens können wiederkehrende Erfassungen leicht automatisiert werden. Auch die Kunden der Nagel-Group profitieren vom digitalisierten Mehrweg-Management: Über einen Weblink können sie ebenfalls verfolgen, wo sich die gebuchten Ladehilfsmittel befinden, was sowohl die Kommunikation untereinander als auch die Kundenzufriedenheit erheblich verbessert.

Individuelle Lösungen umsetzen und stetig weiterentwickeln

Als Grundlage der Zusammenarbeit ist das Team der Logistikbude in sogenannten Deep Dives tief in die Prozesse an verschiedenen Standorten der Nagel-Group eingestiegen und hat diese evaluiert. „So stellen wir sicher, dass die Funktionen unserer Softwarelösung optimal an die Anforderungen vor Ort angepasst sind. Außerdem setzen wir Wünsche und Anregungen der Mitarbeitenden um. Sie kennen die eigenen Prozesse am besten und werden unsere Softwarelösung letztendlich nutzen“, erklärt Philipp Hüning. Die unternehmensweite Implementierung wird voraussichtlich im ersten Halbjahr des Jahres abgeschlossen. Gleichzeitig wird die Software stetig weiterentwickelt, um auf Kundenanforderungen zu reagieren, sich technische Entwicklungen zunutze zu machen und sich mit dem Markt zu weiterzuentwickeln. „Unsere Software basiert auf aktuellen Technologien, wie beispielsweise Künstlicher Intelligenz n der Bildverarbeitung oder dem Internet of Things (IoT), die in den kommenden Jahren nur noch besser werden und mehr Einzug erfahren. Ebenso werden wir unsere Softwarelösung für unsere Partner stetig verfeinern und optimieren“, betont Hüning abschließend.

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Position ausbauen und neue Märkte erschließen

Mit einer starken Präsenz in etablierten Märkten wie Peru, Mexiko, Brasilien und Chile ist Hellmann seit Jahrzehnten im Bereich Perishable Logistics tätig. Im Rahmen der Integration von HPL Apollo wird sich das Unternehmen nun darauf konzentrieren, seine Marktposition im Bereich der Frischelogistik in den USA auszubauen, wo es bereits an wichtigen Standorten wie Miami, Los Angeles, Honolulu und San Francisco vertreten ist. Gleichzeitig plant Hellmann, auf dieser soliden Basis in den kommenden Jahren auch neue strategische Märkte wie Kolumbien, Ecuador und Zentralamerika zu erschließen und so auf seine globalen Wachstumsziele einzuzahlen. 

Mit Kontinuität zu noch besseren Logistiklösungen

„Unser Ziel ist es, weltweit nachhaltig zu wachsen, wobei Nordamerika eine Schlüsselrolle zukommt. Die Übernahme des Joint Ventures hat daher für uns eine große strategische Bedeutung“, erläutert Jens Drewes, CEO Hellmann Worldwide Logistics.
Peter Hüwel, Regional CEO Americas Hellmann Worldwide Logistics, ergänzt: „Durch die Integration von HPL Apollo nutzen wir die kollaborativen Möglichkeiten innerhalb unseres globalen Netzwerks und liefern unseren Kunden noch bessere Lösungen. Gleichzeitig freuen wir uns, dass Ivo Skorin, der seit 2012 eine tragende Säule des Joint Ventures war, auch weiterhin das Geschäft leitet und so gemeinsam mit seinem Team Kontinuität gewährleistet.“

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