Interne Nachfolge aus den eigenen Reihen

Florian Kollmann ist seit 2018 im Unternehmen tätig und verantwortet derzeit als Head of Sea Freight das Seefrachtgeschäft. Zudem gehört er seit Anfang 2025 der Geschäftsleitung der Gruppe an. „Er kennt unser Geschäft, unsere Kunden und unsere strategische Ausrichtung sehr genau“, sagt Klaus Hrazdira. Kollmann habe sich durch „fachliche Kompetenz, Engagement und Weitsicht“ für die Position empfohlen. Die Entscheidung unterstreicht die strategische Ausrichtung von Geis, Schlüsselpositionen bevorzugt intern zu besetzen.

Fortsetzung der Neustrukturierung

Die Personalentscheidung steht im Kontext einer umfassenden Neuaufstellung des Geschäftsbereichs. Seit 2025 wird Air + Sea Services europaweit zentral geführt. „Mit dieser Erweiterung der Führung stellen wir die Weichen dafür, dass unser Geschäftsbereich seinen erfolgreichen Wachstumskurs fortsetzen kann“, erklären die geschäftsführenden Gesellschafter Hans-Wolfgang Geis und Jochen Geis.

Die klare Rollenverteilung zwischen Deutschland und Europa soll künftig zusätzliche Effizienz und Skalierung ermöglichen.

Stabiles Management in der Übergangsphase

Während der Übergangsphase bleibt die bestehende Geschäftsleitung in Deutschland ein zentraler Faktor. Neben Kollmann gehören Sabine Geis, Ralph Hess und Ralf Mihm dem Führungsteam an. „Die Geschäftsleitung Deutschland hat einen hervorragenden Job gemacht“, betont Hrazdira. Dadurch habe man ausreichend Zeit gehabt, die Nachfolge ohne Zeitdruck zu planen.

Mit der frühzeitig geregelten Übergabe setzt Geis auf Kontinuität und interne Entwicklung – und stärkt zugleich die strategische Ausrichtung des Air + Sea-Geschäfts in Deutschland und Europa.

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Euphemistisch gesagt: herausfordernd! Das beschränkt sich allerdings nicht nur auf China. Die Krisen der vergangenen Jahre haben jedoch dazu beigetragen, Unternehmen widerstandsfähiger gegenüber Volatilität zu machen und ihre operative Reaktionsfähigkeit zu stärken.

Welche Bedeutung haben alternative Routen, etwa über Zentralasien oder die Türkei, für die Stabilität der Supply Chains?

Zurzeit schätze ich die Bedeutung des Transkaspischen Korridors als Alternativroute äußerst gering ein. In intermodalen Systemen liegen die kritischen Punkte vor allem im Umschlag, in der unterschiedlichen Taktung sowie in natürlichen äußeren Einflüssen auf die verschiedenen Verkehrsmittel. Die Unplanbarkeit von Schiffsankünften beziehungsweise -abfahrten in den europäischen Häfen führt schon bei wesentlich geringerer Komplexität der Transportkette zu enormen Problemen und Kosten in den Häfen sowie im Vor- und Nachlauf innerhalb des Kontinents.

Am Transkaspischen Korridor haben wir noch wesentlich mehr kritische Schnittstellen. Je nach gewählter Route sprechen wir gegenüber der üblichen Bahnroute via Belarus von mindestens drei zusätzlichen Umschlägen. Im „best case“ sind die Laufzeiten bei geringem Transportvolumen durchaus interessant. In den Wintermonaten, in denen die Navigation auf dem Kaspischen Meer sehr herausfordernd ist, kann der Transport eines Containers von China nach Österreich jedoch auch einmal drei Monate dauern.

Nach meinen Erfahrungen empfehle ich unseren Kunden nicht, ihre Logistikplanung auf das „Best-Case-Szenario“ auszurichten. Ich denke, dass dieser Korridor für Zentralasien eine wichtige Rolle spielt und künftig eine noch wichtigere Rolle spielen wird, jedoch nicht, wenn es um Ostasien geht.

Welche sind derzeit die größten operativen Herausforderungen im China-Europa-Handel aus logistischer Sicht?

Wenn ich über die täglichen operativen Herausforderungen nachdenke, überfordert mich die Fragestellung fast. Eine umfassende Aufzählung würde wohl den Rahmen sprengen, aber die wichtigsten Punkte sind im Moment die europäische, vor allem die deutsche Bahninfrastruktur, Schiffsfahrpläne, deren ETD- und ETA-Angaben eher grobe Schätzwerte darstellen, daraus resultierende Überlastungen in Häfen und Terminals sowie Außenhandelsregularien, die sich wöchentlich ändern.

Wie wirken sich die geopolitischen Spannungen zwischen China und der EU auf Ihre täglichen Geschäfte aus?

Es ist die Summe der geopolitischen Spannungen und der sich daraus ergebenden politischen Entscheidungen, die unser Geschäft erschweren, andererseits aber auch den fruchtbaren Boden
für serviceorientierte Speditionsunternehmen darstellen. Das Problem ist, dass der enorme Aufwand, der durch die tägliche Auseinandersetzung mit sich ständig ändernden Außenhandelsregularien entsteht, kaum vergütet wird.

Die Transportkosten sind volatil geblieben – welche Strategien empfehlen Sie Unternehmen zur Kostenoptimierung?

Extreme Schwankungen, die oft auf unvorhersehbare äußere Faktoren wie beispielsweise den 7. Oktober 2023 zurückzuführen sind, lassen sich nicht prognostizieren, und Logistikkosten beschränken sich nicht auf reine Transportkosten von A nach B. Transportkosten beispielsweise anhand durchschnittlicher Betriebskosten eines Verkehrsmittels pro Tonnenkilometer einzuschätzen, sollte die Grundlage der langfristigen Kostenplanung sein.

Die Optimierung erfordert rasche Entscheidungen und flexible Dienstleister, wenn Kosten durch Probleme in der Transportkette plötzlich außer Kontrolle geraten. Auch langfristige Verträge schützen nicht vor Kosten, die dadurch entstehen, dass lange eingespielte Routen schlagartig nicht mehr funktionieren. Ich bin davon überzeugt, dass solche Faktoren mittlerweile einen großen Teil der Soll-Ist-Abweichungen von budgetierten Logistikkosten ausmachen.

Seidenstraße versus traditionelle Seerouten: Wo sehen Sie die Zukunft des Warentransports?

Die „Seidenstraße“ war niemals und kann wohl auch in Zukunft keine Alternative zum Seeverkehr darstellen, wohl aber eine Ergänzung. Die Kapazität, die ein modernes Containerschiff aufnehmen kann, entspricht rund 250 Ganzzügen. Multipliziert man diese Zahl mit der Anzahl an Containerschiffen, die wöchentlich zwischen China und Europa verkehren, wird schnell klar, wo die Zukunft des Warentransports liegt.

Auch wenn der Bahntransport zwischen China und Europa aufgrund der massiven Einschränkungen im Transit durch Russland zurzeit nur noch einen Bruchteil der in der Vergangenheit transportierten Volumina aufnimmt, hat er auf alle Fälle seine Existenzberechtigung und wird hoffentlich bald wieder eine wichtigere Rolle spielen.

Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit bei Ihren Kunden – noch Kostenfaktor oder bereits Verkaufsargument?

Mein persönlicher Eindruck ist, dass Nachhaltigkeit seit gut einem Jahr eine nachrangigere Rolle spielt als zuvor. Dass nachhaltiges Handeln mittelfristig auch wirtschaftlich positive Effekte haben wird, ist vielen klar, jedoch dürfte im Moment eher die kurzfristige Kostenersparnis Vorrang haben.

Was ist Ihr wichtigster Ratschlag für Unternehmen, die ihre China-Supply-Chain zukunftssicher gestalten wollen?

Starke Partnerschaften pflegen, die Sinne für Veränderungen schärfen und bei den Kosten die gesamte Kette betrachten und nicht nur einzelne Glieder. In jedem Fall aber Lieferbedingungen verhandeln, bei denen man die Kontrolle behält.

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Japan nimmt eine strategische Schlüsselrolle ein – nicht primär als Volumenproduzent, sondern als Hochtechnologie- und Qualitätsstandort. Besonders Automotive, Elektronik und Maschinenbau profitieren von systemrelevanten, wertschöpfungsintensiven Komponenten. Gleichzeitig ist Japan für europäische Maschinen, Industrieanlagen und die pharmazeutische Industrie ein bedeutender Markt. Europäische Unternehmen schätzen dabei vor allem die Stabilität, die ausgeprägte Prozessdisziplin und die langfristigen Partnerschaften, die japanische Supply Chains auszeichnen.

Welche Verkehrsträger sind in der Relation Japan–Europa für Ihre Kunden derzeit am wichtigsten und warum?

Die Seefracht bleibt mengenmäßig der wichtigste Verkehrsträger, insbesondere für Kunden aus der Automotive-, Chemikalien- und Elektronikindustrie. Sie bietet bei planbarem Bedarf die wirtschaftlichste Lösung und ist für viele Produktionsketten weiterhin das Rückgrat der Versorgung.

Luftfracht spielt eine zentrale Rolle bei zeitkritischen Sendungen, hochwertigen elektronischen Komponenten, Prototypen sowie Ersatzteilen, die höchste Termintreue erfordern.

Die Schiene hatte früher eine interessante Nischenrolle mit Short-Sea-Routen Japan–Wladiwostok sowie mit Blockzügen durch Russland nach Europa, die derzeit jedoch aufgrund der geopolitischen Situation ausfallen.

Wie haben sich Transitzeiten und Planbarkeit auf den Routen zwischen Japan und Europa in den letzten Jahren verändert?

Die vergangenen Jahre waren von starken Schwankungen geprägt – insbesondere infolge pandemiebedingter Kapazitätsengpässe und geopolitischer Spannungen. Zwar haben sich die Transitzeiten wieder stabilisiert, die Planbarkeit bleibt jedoch anspruchsvoller als vor einigen Jahren.

Ein aktuelles Beispiel ist die Einstellung der direkten Containerverbindung Japan–Europa durch die Premier Alliance, welche eine Marktlücke hinterließ, die nun überraschend durch einen neuen Service von CMA CGM geschlossen wird. Dies verdeutlicht die Dynamik im Linienverkehr und die Bedeutung vorausschauender Kapazitätsplanung. Flexibilität, transparente Kommunikation und frühzeitige Kapazitätssicherung bleiben dabei entscheidende Erfolgsfaktoren.

Parallel dazu gewinnen alternative Gateways im zentraleuropäischen Raum weiter an Bedeutung. In bestimmten Relationen bieten südliche Häfen inzwischen attraktive Laufzeitvorteile gegenüber klassischen Routen über nordeuropäische Häfen. Für unsere Kunden bedeutet das zusätzliche Optionen und mehr strategische Flexibilität.

Welche Besonderheiten unterscheiden japanisch-europäische Supply Chains von Verbindungen etwa nach China?

Japanische Supply Chains bieten sehr hohe Qualität, strukturierte Prozesse und langfristig ausgelegte, partnerschaftliche Beziehungen. Im Vergleich zu China ist die Produktionsstruktur weniger volumengetrieben, dafür technologisch fokussierter.

Inwieweit beeinflussen geopolitische Risiken Ihre Routenplanung und Kapazitätsentscheidungen?

Geopolitische Entwicklungen beeinflussen unsere Planung heute stärker denn je – sei es durch veränderte Seewege, Luftraumbeschränkungen oder regulatorische Anforderungen. Wir setzen auf diversifizierte Routen, langfristige Carrier-Partnerschaften und transparente Kommunikation, um unseren Kunden Versorgungssicherheit zu gewährleisten.

Welche Branchen treiben das Frachtaufkommen zwischen Japan und Europa besonders stark an?

Automotive bleibt ein zentraler Treiber, insbesondere im Bereich von Hightech-Komponenten. Zudem sehen wir eine hohe Dynamik im Elektroniksektor sowie im Maschinen- und Anlagenbau.

Spezialisierte Industriebereiche mit hochwertigen Einzelkomponenten tragen ebenfalls wesentlich zum Frachtvolumen bei.

Wo sehen Sie aktuell die größten Engpässe?

Aus meiner Sicht liegt die größte Herausforderung heute nicht bei den Kapazitäten, sondern in der Kombination aus komplexen Vorschriften und erfahrenem Personal. Für hochwertige, zeitkritische oder projektbasierte Sendungen entscheiden die Qualifikation der Teams und die frühzeitige Planung darüber, ob Lieferketten zuverlässig funktionieren.

Wie positioniert sich Nissin Transport Austria innerhalb des globalen japanischen Netzwerks, wenn es um Verkehre zwischen Japan und Europa geht?

Als österreichische Niederlassung eines japanischen Logistikunternehmens verbinden wir lokale Marktkenntnis mit einem starken globalen Netzwerk. Wir agieren als Brücke zwischen europäischen und japanischen Kunden und bieten maßgeschneiderte Lösungen für die Pharma-, Lebensmittel- und Automotive-Industrie. Zusätzlich haben wir ein spannendes Spezialprodukt für Anlagen- und Maschinenbauer.

Unsere Stärke liegt in der Kombination aus multimodalen Transportoptionen, Projektlogistik, Just-in-Time-Konzepten und transparenter Kommunikation entlang der gesamten Supply Chain. Kunden profitieren von unserer Nähe, Erfahrung und Expertise, wodurch wir Planbarkeit und Flexibilität auf höchstem Niveau sicherstellen.

Wie wird sich die Supply Chain zwischen Japan und Europa aus Ihrer Sicht un fünf Jahren verändern?

In fünf Jahren werden Supply Chains zwischen Japan und Europa stärker auf Flexibilität, Digitalisierung und Nachhaltigkeit ausgerichtet sein. Unternehmen werden ihre Routen diversifizieren, multimodale Konzepte ausbauen und digitale Tools für Transparenz, Tracking und Kapazitätsplanung noch intensiver als heute nutzen. Zudem werden Nachhaltigkeitsanforderungen und CO₂-Transparenz noch stärker in die Transportentscheidungen einfließen, während Just-in-Time- und High-Value-Sendungen weiterhin Luftfrachtlösungen erfordern werden. Insgesamt werden resilientere, datengetriebene und strategisch vernetzte Lieferketten den Standard bilden – sowohl für Japan als Produktionsstandort als auch für europäische Exportmärkte.

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Die Gründe für den Rückgang erklärt der Manager mit den unsicheren Perspektiven im USA-Trade und der damit einhergehenden Verunsicherung in der heimischen Wirtschaft. Im ersten Quartal 2025 haben die Exporte in die USA noch geboomt, im zweiten Quartal kam der Einbruch. Dazu kam die volatile Ratenentwicklung, sprich mitunter extrem niedrige Raten, die FCL-Verladungen im Gegensatz zu LCL-Ladungen begünstigten. Was das konkret bedeutet: Spediteure kommen mit weniger Ladung zu Saco und verschiffen stattdessen eigene FCL-Container. Fanta: „Uns bläst ein starker Wind entgegen“.

Dennoch: Saco ist mit einem Marktanteil von 35 Prozent Marktführer im LCL-Geschäft von und nach Österreich.

Neue Aktivitäten

Importe aus Fernost nach Österreich sind über die Nordhäfen neuerdings preislich attraktiver als über den Südhafen Koper. Daher hat Saco im Vorjahr begonnen, seine Fernost-Importcontainer über die Nordhäfen zu routen. Koper ist aber weiterhin im Fokus: Gemeinsam mit dem Partner Shipco hat Saco in Slowenien zu Jahresbeginn 2026 ein Joint Venture gegründet und vermarktet über dieses seine gemeinsamen Dienstleistungen auf den Märkten Slowenien, Ungarn und Südösterreich, um drei Beispiele zu nennen.
Neu im Programm hat Saco für seine Kunden ebenfalls seit Beginn dieses Jahres einen Import-LCL-Dienst aus dem chinesischen Xingang via Koper nach Österreich. Fanta: „Die Boxen werden in Koper entladen und per Lkw nach Österreich transportiert.“

Auch in der Pipeline ist ein neuer Service im Export aus Österreich via Koper nach Ashdod in Israel. In diesem Fall werden die Container in Koper gestufft.

Fernost-Trade als stabile Achse

Eine dominante Rennstrecke ist der Fernost-Trade, und hier zeigt Saco seit 38 Jahren kräftig Flagge mit Diensten ab wichtigen Hubs in Asien. Dazu gehören Dienste im Import von Keelung via Hafen Koper nach Wien oder jene von Nhava Sheva, Hongkong, Shenzhen, Qingdao, Shanghai, Ningbo sowie Pusan. Sie machen Saco zu einem wichtigen Partner für Spediteure, die LCL-Ladung lieber einem externen NVOCC-Carrier übergeben, als sich selbst die Mühe zu machen, einen eigenen Dienst aufzuziehen.
Nicht gerade berechenbar haben sich in den letzten Monaten die Seefrachtraten entwickelt. Ein ständiges Auf und Ab mit Ratenänderungen in kurzen Intervallen stand auf der Tagesordnung, was auch den politischen Unwägbarkeiten im Bereich des Roten Meeres geschuldet ist, wo die Huthi-Rebellen Handelsschiffe attackieren. Die meisten Reeder lassen ihre Schiffe nach wie vor den weiteren Weg um das Kap der Guten Hoffnung, sprich um Afrika herum, nehmen, was freilich um zwei bis drei Wochen längere Fahrtzeiten verursacht. Beinahe drei Viertel aller Handelsschiffe fahren derzeit um Afrika herum, eine Minderheit an Reedern nutzt noch den Suezkanal, wie beispielsweise die französische CMA CGM, deren Schiffe allerdings von der französischen Kriegsmarine begleitet und beschützt werden. Kürzlich gaben Hapag-Lloyd und Maersk bekannt, dass sie den IMX-Service, der Indien und den Nahen Osten mit dem Mittelmeer verbindet, fortan wieder durch das Rote Meer und den Suezkanal führen werden.

Neben dem klassischen LCL-Containergeschäft bietet Saco am Standort Wien auch Be- und Entladedienstleistungen rund um den Container an, die von Spediteuren, der exklusiven Stammkundschaft von Saco, in immer größerem Ausmaß in Anspruch genommen werden. Mit diesem Leistungsangebot hat Saco in Österreich ein Alleinstellungsmerkmal.

Saco mit Hauptsitz in Hamburg bietet ein weltweites LCL-Angebot und ist praktisch über die World Wide Alliance (WWA) gemeinsam mit Shipco und weiteren Partnern überall auf dem Globus präsent, betont Fanta mit Stolz. Im WWA-Verbund befinden sich 15 NVOCC-Akteure, wobei Shipco und Saco die größten Player sind.

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Michael Rauhofer ist seit Oktober 2013 bei Dachser tätig und leitete bisher das Logistikzentrum Linz/Hörsching mit rund 220 Mitarbeitenden. Der gelernte Speditionskaufmann blickt auf mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Transport- und Logistikbranche zurück. Vor seinem Eintritt bei Dachser war er in leitenden Funktionen unter anderem bei Schenker und Quehenberger tätig.

Mit seiner umfassenden Expertise in Road Logistics, Air & Sea Logistics sowie in der Kontraktlogistik hat Rauhofer die Entwicklung von Dachser in Österreich maßgeblich mitgeprägt. Sein unternehmerischer Ansatz und seine praxisnahe Führung gelten als wichtige Erfolgsfaktoren für die weitere Positionierung des Unternehmens.

Verzahnung der Geschäftsfelder im Fokus

Die neue Führungsstruktur soll vor allem die Integration der unterschiedlichen Verkehrsträger weiter vorantreiben. Florian Zehetleitner-Korbutt, Managing Director European Logistics North Central Europe, betont: „Michael Rauhofer hat bewiesen, dass er mit seinem hohen Maß an Kundenorientierung, Qualität und Mitarbeiterentwicklung, die Werte unseres Unternehmens verkörpert und vorlebt. Seine große Expertise in allen Verkehrsträgern ist für uns ferner ein großer Mehrwert, da wir unseren Kunden durch die effiziente und sinnvolle Kombination unserer Dienstleistungen, einen signifikanten Mehrwert liefern können.“

Auch Rauhofer selbst sieht klare strategische Prioritäten: „Der Fokus liegt darauf, die Stärken von Road Logistics und Air & Sea Logistics noch enger zu verzahnen und unseren Kunden integrierte, effiziente Lösungen entlang der gesamten Supply Chain zu bieten. Gleichzeitig ist mir wichtig, unsere Unternehmenskultur weiter zu fördern – denn Logistik ist und bleibt ein People Business.“

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Der 53-jährige Österreicher bringt umfangreiche Erfahrung aus dem internationalen Logistikgeschäft mit. Seit 1999 bekleidete er bei DB Schenker, heute Teil von DSV, verschiedene Management-Positionen mit Schwerpunkt Seefracht und Kontraktlogistik. Seit 2018 war er als CEO für Österreich und die Region Südosteuropa verantwortlich und trieb dort das Wachstum des Logistikdienstleisters voran. In seiner neuen Rolle als Managing Director Air & Sea Logistics EMEA bei Dachser berichtet Winter direkt an Tobias Burger, COO Air & Sea Logistics.

„Mit Alexander Winter haben wir eine Führungspersönlichkeit mit viel Erfahrung im internationalen Logistikgeschäft für Dachser gewonnen“, sagt Burger. „In seiner erfolgreichen Berufskarriere hat er bewiesen, dass er lokale Märkte kundenorientiert entwickeln und operativ effizient aufstellen kann.”

Auch Dachser-CEO Burkhard Eling betont die strategische Bedeutung der Personalie: „Gerade in unserem Kernmarkt Europa brauchen wir eine starke Luft- und Seefrachtorganisation, die das Wachstum mit weltweit integrierten End-to-End-Transporten und Kontraktlogistik vorantreibt. Mit seiner umfassenden Logistik- und Management-Erfahrung hat Alexander Winter das nötige Rüstzeug, um die Verknüpfung mit unserem europäischen Stückgutnetz auf eine neue Stufe zu heben.“

Winter soll die Position nutzen, um Dachser in Europa noch stärker zu vernetzen und die Luft- und Seefrachtdienste in bestehende End-to-End-Lösungen zu integrieren.

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Die Geburtsstunde von 3Log

Von Beginn an verstand sich 3Log nicht nur als klassischer Dienstleister, sondern als Partner, der Prozesse analysiert, gestaltet und begleitet. Kopp setzte auf Beratung, Projektentwicklung und operative Umsetzung – ein Ansatz, der in der damaligen österreichischen Logistikszene noch nicht weit verbreitet war.

Das Konzept ging auf. Schon bald war 3Log nicht nur in der Lage, komplexe Projekte umzusetzen, sondern auch Unternehmen in Fragen der Supply-Chain-Organisation strategisch zu beraten. „Wir wollten nicht nur Transporte organisieren, sondern Wertschöpfung gestalten“, so Kopp.

Wachstum durch Praxisnähe

Die Stärke von 3Log lag von Anfang an in der Kombination aus Erfahrung und Innovationsfreude. Kopp brachte die Hands-on-Mentalität aus seinen Speditionsjahren ein und kombinierte sie mit einem klaren Fokus auf Effizienz und Zukunftsthemen.

So gelang es, 3Log rasch am Markt zu etablieren – als Partner, der sowohl operative als auch strategische Kompetenz vereinte.
„Man muss den Markt verstehen, aber auch antizipieren, wohin er sich bewegt“, sagt Kopp. Diese Haltung machte 3Log zu einem Unternehmen, das nicht nur Trends aufgriff, sondern aktiv mitgestaltete.

Der nächste Schritt: Swobitruck

Während 3Log kontinuierlich wuchs und sich einen machte, eröffnete sich einige Jahre später eine neue Chance: die Übernahme von Swobitruck, das zu diesem Zeitpunkt bereits seit einem Jahrzehnt am Markt Erfolg hatte. Dieser Schritt brachte eine starke operative Basis mit. Für Kopp war es der logische nächste Schritt: „Mit 3Log konnten wir Strategien entwickeln und Projekte realisieren, mit Swobitruck hatten wir plötzlich die Möglichkeit, auch die tägliche Umsetzung direkt zu steuern.“

Die Übernahme ergänzte das Portfolio perfekt. Swobitruck steht heute für operative Stärke, moderne Flottensteuerung und praxisorientierte Dienstleistungen, während 3Log weiterhin die Rolle des strategischen Kopfes im Hintergrund einnimmt.

Wandel als Konstante

Dass sich die Logistikbranche in den letzten zwei Jahrzehnten grundlegend verändert hat, ist Kopp bewusst. Digitalisierung, Nachhaltigkeit, geopolitische Unsicherheiten – all das verlangt von Unternehmen permanente Anpassungsfähigkeit. Für ihn ist das kein Risiko, sondern Teil des Geschäfts: „Logistik ist ein Spiegel der Weltwirtschaft. Wer bestehen will, muss beweglich bleiben.“
So investierten beide Unternehmen früh in digitale Lösungen, Telematiksysteme und nachhaltige Technologien. Gleichzeitig blieb der persönliche Zugang zum Kunden ein zentrales Element. „Man kann noch so viele Daten haben – am Ende zählt das Vertrauen zwischen Menschen“, sagt Kopp.

Unternehmer mit Haltung

Kopps Karriere zeigt, wie wichtig es ist, Entscheidungen zu treffen – auch, wenn sie nicht immer einfach sind. Er versteht Unternehmertum als Verantwortung: für Mitarbeiter, für Kunden, für die Branche. „Man darf nicht nur reagieren, man muss gestalten. Das unterscheidet Unternehmer von Verwaltern.“

Diese Haltung half, Krisen zu überstehen – von der Finanzkrise über volatile Märkte bis hin zu aktuellen geopolitischen Herausforderungen. Beide Unternehmen haben bewiesen, dass Flexibilität und Weitblick auch in schwierigen Zeiten Wachstum ermöglichen.

Jubiläen als Zwischenbilanz

Das Jahr 2025 markiert gleich zwei Jubiläen: 20 Jahre 3Log und 30 Jahre Swobitruck. Für Kopp ist das weniger ein Grund für Nostalgie als vielmehr ein Moment, Bilanz zu ziehen und nach vorn zu blicken.

„Wir haben viel erreicht, aber die größten Aufgaben liegen noch vor uns“, sagt er. Themen wie Dekarbonisierung, Automatisierung und der Fachkräftemangel werden die Branche prägen – und damit auch seine Unternehmen. Mit 3Log als strategischem Motor und Swobitruck als operativer Kraft sieht er sich dafür bestens gerüstet.

Aufbruch in eine neue Ära

Was bleibt nach 20 und 30 Jahren? Ein Unternehmen, das aus der Vision eines Spediteurs entstanden ist, der mehr wollte als Dienst nach Vorschrift. Und ein zweites, das als traditionsreicher Player neue Dynamik gewonnen hat.

„Am Ende geht es immer darum, Dinge besser zu machen“, fasst Kopp zusammen. Ein Satz, der seine unternehmerische Haltung auf den Punkt bringt – und gleichzeitig ein Versprechen für die Zukunft ist. Denn für Thomas Kopp sind Jubiläen keine Endpunkte. Sie sind Meilensteine auf einer Reise, die längst nicht zu Ende ist.

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OLS bleibt stark – Geschäftsführung unverändert

Navid Thielemann, seit 2020 an der Spitze von OLS, hat das Unternehmen erfolgreich durch die COVID-Krise geführt, neu strukturiert und den Standort in den Nordpark Mönchengladbach verlegt. Innerhalb von fünf Jahren konnten Umsatz und Ertrag deutlich gesteigert werden. Thielemann bleibt auch nach dem Verkauf als Geschäftsführer tätig.

Auch Hans-Bernd Effing führt seine Doppelfunktion fort: Er bleibt Geschäftsführer sowohl bei der OLS als auch bei der Overseas Projects GmbH. Diese Projektlogistiksparte bleibt im Joint Venture zwischen ThielemannGroup und FMS bestehen.

Stimmen zur Transaktion

„Der Verkauf unserer Anteile an OLS verschafft uns neue Möglichkeiten, um investorenunabhängig zu investieren und nachhaltig zu wachsen“, erklärt Navid Thielemann, CEO der ThielemannGroup. „Unser Fokus liegt dabei klar auf End-to-End-Supply Chain-Lösungen im E-Commerce und globalen Sourcing-Logistiklösungen. Auch in Zukunft setzen wir dabei auf eine enge Partnerschaft mit FMS, die auch in den letzten Jahren Basis unseres gemeinsamen Erfolgs war.“

Auch FMS-CEO Heiko Voigt betont die strategische Bedeutung: „Mit der Transaktion stärken wir unsere Präsenz in einer der wichtigsten Logistikregionen Deutschlands. Wir freuen uns, die erfolgreiche Zusammenarbeit mit der ThielemannGroup fortzusetzen und unseren Kunden weiterhin erstklassige Lösungen in der Überseelogistik zu bieten.“

Langfristige Partnerschaft bleibt bestehen

Mit der Übernahme der OLS-Anteile baut FMS ihre Stellung im Überseegeschäft aus, während die ThielemannGroup ihre Wachstumsstrategie im Bereich E-Commerce und globale Supply-Chain-Lösungen weiter vorantreibt. Die langfristige Partnerschaft zwischen beiden Unternehmen bleibt gesichert.

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Diese Veränderungen sind Teil einer globalen Transformationsstrategie mit dem Ziel, die Organisation agiler, regional integrierter und noch stärker auf Kund:innenbedürfnisse auszurichten.

Neuer CEO für die Region Asien-Pazifik (APAC)

Seit dem 1. August 2025 verantwortet Joachim Hanssen als CEO die Region Asien-Pazifik, inklusive Großchina, Zentralasien und der Türkei. Hanssen ist seit über 20 Jahren für Rhenus tätig und war wesentlich an der Expansion in Asien beteiligt. Seine Ernennung soll helfen, die wachsenden Potenziale in der APAC-Region gezielt zu erschließen.

Führungswechsel in Europa: Martinez übernimmt

Alberto Martinez wird ab 1. Oktober 2025 CEO für Europa. In seiner bisherigen Funktion als Vice President Global Ocean Freight hat er die weltweite Seefrachtstrategie von Rhenus maßgeblich geprägt. Er übernimmt den Posten von Markus Lingohr, der sich 2026 in den Ruhestand verabschiedet.

Renee Toh leitet künftig die globale Seefracht

Mit Wirkung zum 25. September 2025 wird Renee Toh Vice President Global Ocean Freight. Sie bringt mehr als zwei Jahrzehnte internationale Erfahrung mit und war zuvor unter anderem bei CEVA Logistics für die globale Seefrachtbeschaffung zuständig. Ihre Ernennung unterstreicht den Anspruch von Rhenus, die Qualität entlang globaler Seefrachtketten weiter zu optimieren.

„Diese Ernennungen spiegeln unsere langfristige Vision wider, eine agilere, stärker integrierte und kundenorientiertere Organisation zu schaffen“, betont Jan Harnisch, Vorstand Air & Ocean bei Rhenus. „Rhenus freut sich, die Ernennung von Joachim und Alberto bekanntzugeben und Renee als neues Mitglied der Rhenus‑Familie willkommen zu heißen.“

Mit den drei strategischen Personalentscheidungen rüstet sich Rhenus für die nächste Wachstums- und Integrationsphase auf globaler Ebene – mit einem klaren Fokus auf regionale Nähe, operative Exzellenz und resiliente Lieferketten.

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Christian Böttcher bringt über 25 Jahre internationale Führungserfahrung in der Logistik mit. Stationen seiner Karriere waren unter anderem Leschaco, UTi Worldwide, Röhlig Logistics sowie zuletzt Atlantic Forwarding, wo er weltweit für Restrukturierungen und Transformationsprozesse mit nachweislichem wirtschaftlichem Erfolg verantwortlich war.

„Mit Christian Böttcher gewinnen wir einen international erfahrenen Logistikmanager mit mehr als 25 Jahren Führungserfahrung in globalen Speditions- und Logistikunternehmen“, erklärt Nicolas Gallenkamp, CEO und Eigentümer der NOSTA Group. „Er bringt fundierte operative Expertise, internationale Marktkenntnis und ausgeprägte Transformationskompetenz mit – ideale Voraussetzungen, um unser globales Seefracht- und Luftfrachtgeschäft strategisch auszubauen.“

Böttcher verantwortete in seiner Karriere unter anderem ein weltweites Seefrachtvolumen von über 550.000 TEU und leitete mehrere Landesgesellschaften mit Hunderten Mitarbeitenden. Dabei setzte er wiederholt erfolgreich Projekte zur Reorganisation komplexer Strukturen um, steigerte die Kundenorientierung und förderte nachhaltiges, profitables Wachstum.

Zu seiner neuen Position bei der NOSTA Group sagt Christian Böttcher: „Ich habe mich bewusst für die NOSTA Group entschieden, weil sie als familiengeführtes Unternehmen Werte wie Verlässlichkeit, Verantwortung und unternehmerische Weitsicht nicht nur propagiert, sondern täglich lebt – und das bereits in der zweiten Generation.“

Mit dieser Neubesetzung unterstreicht die NOSTA Group ihren Anspruch, den Bereich Air & Ocean weiter zu internationalisieren und strategisch auf die nächsten Wachstumsphasen auszurichten.

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