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„Mit Datenschrott kann man nicht vernünftig organisieren“

Foto: Winter
GLC analysiert alle Schritte der Supply Chain, um für den Kunden optimale Lösungen zu finden, erklären Rainer Wölk (l.) und Andrea Mayer (m.) unserem Chefredakteur Bernd Winter (r.).
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Verkehr sprach mit Andrea Mayer und Rainer Wölk, Managing Directors von GLC Global Logistics Competence Ltd., über ihre Herausforderungen bei Beratungsprozessen und wo die meisten Unternehmen ihre blinde Flecken haben.

von: Bernd Winter

Verkehr: Auf Ihrer Homepage steht, dass Sie den Wandel gestalten und eine neue Art zu denken verwirklichen wollen. Was bedeutet das?
Rainer Wölk:
Wir sind diejenigen, die versuchen, mittelständischen Unternehmen Digitalisierung begreiflich zu machen und ihnen schrittweise bei etwaigen Neu- und Umorganisationen behilflich zu sein.

Mit welchen Problemstellungen kommen die Unternehmen zu Ihnen?
Wölk:
Die Anfragen sind sehr unterschiedlich - von Auslastungs- und Kostenproblemen bis hin zur Analyse von bestehenden Kooperationen. Dafür benötigen wir keinerlei Infrastruktur vor Ort. Wir arbeiten mit Simulationsmodellen und setzen diese dann in der Praxis um. Zur Unterstützung haben wir eine Vielzahl von Zeitenmessungen auf einer web-basierten Applikation. Darin sind mehrere tausend Logistikprozesse anonymisiert dargestellt. Diese können wir mit dem jeweiligen Problemfall vergleichen und daraus die notwendigen Handlungen ableiten.

Bis auf welchen Detaillierungsgrad analysieren Sie Logistikprozesse?
Wölk:
Wir arbeiten mit Industrieminuten, also 100 Sekunden auf die Minute. Oftmals ist genau dieser Detaillierungsgrad bei der Analyse von Abläufen entscheidend. Bei aller technischen Analyse ist es aber für das Gelingen von Projekten entscheidend, dass die Menschen ernst genommen werden. Bei ihnen muss man nachfragen, was sie für ihre Arbeitsbedingungen brauchen, um produktiver werden zu können. Es nützt nichts, dass sie kommen und sagen: "Hallo, schneller arbeiten, bitte!", sondern es gilt, Veränderungen als Optimierungsprozess zu begreifen, in dem der Mensch am Anfang, im Mittelpunkt und am Ende steht. Wir nehmen die Leute an der Hand und bringen die neue Organisation dann mit ihnen gemeinsam ins Laufen. Den Mitarbeitern einfach ein neues Managementsystem ohne weitere Erklärungen vorzusetzen, ist nicht hilfreich. Vor allem im Zuge der Automatisierung und des Einsatzes Künstlicher Intelligenz müssen die Mitarbeiter verstehen, wie das System zu beeinflussen ist, um eine hohe Effizienz zu ermöglichen. Wenn wir heute Unternehmen visionieren, dann hat das eine zeitliche Reichweite von 25 Jahren. Sie müssen flexibel bleiben. Wir wissen nicht genau, was in den kommenden zehn Jahren technisch möglich sein wird. Und deswegen sind wir diejenigen, die mit Standardkomponenten arbeiten, welche variabel einsetzbar und am Bedarf skalierbar sind.

Wo liegen die Branchenschwerpunkte?
Wölk:
Das reicht vom Transport über Logistikdienstleister bis zur Lebensmittel- und Stahlindustrie. Von der Gewichtung her nehmen diese Bereiche rund 40/40/20 Prozent ein.
Andrea Mayer: Unser Fokus liegt auf der Materialflussoptimierung, und das beginnt beim Spediteur mit unserer Supply-Chain-Simulationssoftware, gekoppelt mit dynamischer Frachtvermessung. Das heißt, wir holen uns auch die Ist-Daten. Wir gehen weg von starren und hin zu flexibel anpassbaren Systemen.

Wie viele einzelne Prozessschritte haben Sie in Ihrer Datenbank hinterlegt?
Wölk:
Es sind rund 12.000 Prozesse, die wir bei knapp 50 Firmen ermittelt haben. Diese Daten sind anonymisiert und nur wir haben sie.
Mayer: Damit können wir u. a. Kommissionierprozesse bis zum einzelnen Packprozess analysieren.

In welchen Schritten verläuft bei Ihnen prinzipiell ein Beratungsprojekt?
Mayer:
Oftmals ändert sich durch unser erstes Hinterfragen und Analysieren der Prozesse auch die ursprüngliche Fragestellung des Kunden. Zuletzt meinte ein Kunde zu Beginn des Gesprächs: "Wir brauchen ein neues Zentrallager." Im Laufe der Erstanalyse stellte sich allerdings heraus, dass einige wesentliche Kennzahlen nicht berücksichtigt worden waren.
Wölk: Normalerweise beginnen wir gemeinsam mit dem Kunden mit der Festlegung des Betrachtungszeitraums, auf dem unsere Überlegungen basieren. Wir analysieren mindestens ein Jahr. Zwei Jahre sind noch besser, weil Trends leichter zu erkennen sind.

Welche Kenngrößen sind für Sie zu Beginn einer Analyse wesentlich?
Wölk:
Dazu zählen u. a. die Artikelanzahl, Artikelvielfalt und: Welche Produkte verlassen wie die Fertigung oder das Lager? Wir sehen uns auch immer wieder die Verpackungsprozesse an - das ist immer wieder spannend. In allen Projekten, an denen wir bisher gearbeitet haben, gab es die Forderung, ein Lager zu planen. Hier hinterfragen wir zuerst: Was soll denn dieses Lager leisten? Wie ist denn die Verbindung zur Produktion? Der Kernprozess ist bei vielen die Produktion, und die muss so bestmöglich ver- und entsorgt werden. In diesem Zusammenhang analysieren wir u. a. auch die Produktionssteuerung und den Einkauf.

Wie lange dauert im Durchschnitt die Erstanalyse?
Wölk:
Das sind rund zwei bis drei Wochen für, je nach Komplexität, zwei bis drei Mitarbeiter von uns. Wir verfolgen in unsere Konzepten das Motto "form follows function" - das heißt, wir planen das Innenleben eines Lagers auf Basis der Artikel sowie der Materialien und gehen dann her und versuchen, verschiedenste technische Komponenten miteinander zu vergleichen. Wir begleiten den Kunden auch bei den Ausschreibungen. Das bedeutet nicht, dass wir eine Vorselektion durchführen; aber wir beraten den Kunden, schreiben eine gezielte Anzahl an Lieferanten an, begleiten sie in der Ausschreibungsphase und definieren die Rahmenbedingungen in den Soll-Prozessen.
Mayer: Unsere Projekte sind oftmals ziemlich umwälzend für den Kunden. Unser Anspruch ist es, gutachterlich unterwegs zu sein.

Nach zwei bis drei Wochen Erstanalyse erstellen Sie ein Konzept. Wie geht es danach weiter?
Wölk: Je nachdem, ob es sich um einen Neubau, eine Adaptierung eines Gebäudes oder um eine Umorganisation handelt, sind die Projekte in der Regel innerhalb von rund zwei Jahren zu realisieren. Der Auftraggeber muss sich natürlich auch ein Projektteam leisten wollen. Hier tun sich immer wieder die größten Schwierigkeiten auf.

Sind Sie dann auch noch bei der Implementierung von den von Ihnen vorgeschlagenen neuen Systemen anwesend?
Wölk:
Ja, wir verlassen den Kunden erst, wenn unser Konzept dann auch in der Praxis läuft. Wir haben mit der Geschäftsführung in der Regel einen ökonomischen Effekt einer solchen Investition verabredet und auch sauber kalkuliert - wir gehen dann, wenn wir in die Nähe dieser betriebswirtschaftlichen Segnung kommen. Wir begleiten und dokumentieren auch die Lernkurve des Kunden mit seinen Mitarbeitern. Dabei legen wir auch eine kundenspezifische e-Learning Plattform an.
Mayer: Wir dürfen in den Projekten vor allem nicht den sozialen Sprengstoff vernachlässigen. Es geht ja meist um Produktivitätssteigerungen und damit oftmals um Mitarbeiterabbau bzw. -verlagerung. Hier gilt es, diese Mitarbeiter abzuholen und ihre Ängste zu überbrücken sowie neue Chancen aufzuzeigen.

Wo sind die häufigsten Problemfelder von den Firmen, die Sie analysieren?
Wölk:
Das erste Thema, was mir dazu einfällt, ist, dass Unternehmensvisionen ohne Beteiligung der Mitarbeiter und des Managements von den Eigentümern oder der Geschäftsführung entschieden werden. Damit hat man schon die ersten Identifikationsprobleme und es wird schwierig, ein vernünftiges Projektteam zusammenzustellen. Zusätzlich wird dann oft nur mehr über Gerüchte kommuniziert, anstatt, dass man wirklich eine Betriebsversammlung macht oder im Vorhinein schon mit den Mitarbeitern spricht. Gerade langjährige Mitarbeiter haben in der Regel ein enormes Detailwissen. Deshalb gehen wir ab dem zweiten Tag unserer Beratung zu den Mitarbeitern in die Abteilungen. Viele Geschäftsführer sind dann erstaunt, was wir dabei für Informationen erhalten.
Mayer: Ich möchte noch einen weiteren wichtigen Punkt ergänzen, und zwar ist das die Stammdatenpflege. In unseren Analysen orten wir hier immer wieder Qualitätsmängel in der Eingabe und der Aktualität.
Wölk: Mit Datenschrott können Sie nicht vernünftig organisieren. Wir haben manchmal ein Dreiviertel Jahr nichts anderes zu tun, als Stammdaten auf ein für solche Projekte notwendiges Niveau zu heben. Bei Logistikern schauen wir uns immer auch die Frachtvermessungen an. Unserer Erfahrung nach werden hier rund 44 Prozent der Daten falsch abgerechnet. Es wird unglaublich viel Frachtraum verschwendet.

Welche Themen, denken Sie, werden in den folgenden drei bis fünf Jahren für Logistiker an Bedeutung gewinnen?
Wölk:
Hier ist der Einsatz von Künstlicher Intelligenz für mich an erster Stelle. Logistikassistenzsysteme können u. a. Personalengpässe mildern. Dazu zählen vor allem autonome Systeme. Damit können auch Umschlaglager modernisiert werden. Das Ziel muss sein, eine dynamische Belegung zu bewerkstelligen. Man muss, aus meiner Sicht, Künstliche Intelligenz viel intensiver in Netzwerken installieren, um die verständlichen Egoismen der Transport- und Logistikunternehmen abzubauen. So denkt jeder derzeit nur an sich, nach dem Motto "Hauptsache mein Lkw ist voll und pünktlich weggefahren"; da sind aber oft Sendungen drauf, die mit anderen Fahrzeugen vom Mitbewerb wesentlich schneller angeliefert werden könnten. Dazu bräuchte es ein elektronisches digitales Routing. Die Sendung könnte sich so (von qualitativen und laufzeittechnischen Kriterien abhängig) seinen Weg im Netzwerk suchen. Dazu müsste man aber die entsprechenden Sendungsinformationen (vom Volumen über das Gewicht, die Lagertemperatur bis zum gewünschten Ankunftszeitpunkt) zur Verfügung haben. Die Lösung dafür ist der verstärkte Einsatz von Sensorik.

Sie bieten auch Humanitarian Logistics an. Was kann man unter diesem Begriff verstehen?
Wölk:
Wir stellen mit Hilfsorganisationen Krisenfälle nach und analysieren, was man hätte besser machen können.
Mayer: Es geht hier im Besonderen um Vorbereitungsmaßnahmen, um eben Katastrophen schon vorher zu prognostizieren, z. B. Dürreperioden, Erdbeben etc., um darauf entsprechend vorbereitet zu sein. Wichtige Punkte sind hier auch die letzte Meile. Wie kommt das Produkt dann tatsächlich in die Krisenregion? Wie kann ich, gerade wenn ich an Medizinprodukte denke, auch diese Waren nachverfolgen? Und wie kann ich die Kühlkette einhalten? Die WHO hat dazu verschiedene Studien veröffentlicht, die belegen, dass es auch da leider Unterbrechungen gibt.
Wölk: 50 Millionen Dollar setzt die WHO jedes Jahr in den Sand, weil die Kühlkette unterbrochen wird.
Mayer: Humanitarian Logistics bestehen aber nicht nur aus diesen Vorbereitungsmaßnahmen. Für uns ist auch ganz wichtig, Know-how zu transformieren.
Wölk: Ich gehe jetzt beispielsweise für vier Wochen nach Kenia und versuche gezielt, Logistiker für unsere Projekte zu finden. Wir haben, wie vorher erwähnt, Simulationswerkzeuge mit einer Vielzahl von logistischen Prozessen. Aber ein Esel auf der letzten Meile z. B. kann nur begrenzt beladen werden. Ich brauche dann Verteilungsintelligenz. Wo kann ich vorbereitend Depots anlegen, die dann allerdings auch nicht von Schädlingen befallen werden etc.?
Mayer: Viele Investitionen in Afrika werden derzeit von China im Bereich Railway durchgeführt. Hier laufen derzeit sehr viele Ausschreibungen, auch für den Aufbau der Logistiknetzwerke rund um das Schienennetz. Hier gilt es abzuklären, was die Bevölkerung vor Ort tatsächlich tun kann, um an dieser Entwicklung teilzuhaben.

Welche Wünsche haben Sie an die Politik?
Wölk:
Für mich gehört wesentlich mehr in eine nachhaltige Verkehrspolitik investiert. Für mich stimmt die Kostenwahrheit beim Lkw-Transport nicht - die tatsächlich verursachten Schäden sind viel höher. Auf der anderen Seite ist allein in Deutschland die Bahn extrem unterkapitalisiert. Das ist eine Schande für ein Industrieland und für das selbst ernannte europäische Zentrum der Intelligenzentwicklung. Ich glaube fest, dass wir aus ökonomischen und aus ökologischen Gründen zwingend in die Richtung gehen müssen, die Bahninfrastruktur völlig neu zu entwickeln und völlig neu zu begreifen. Ich glaube, wir kommen verkehrstechnisch nur dann weiter, wenn wir Verkehrssysteme entwickeln, die leistungsfähiger sind und vor allem ökonomisch und umweltschonend. Ökonomie und Ökologie gehen für mich Hand in Hand. Parallel zu diesen Bestrebungen sollte man begleitend dem Binnenschiff eine bessere Chance geben. Zusätzlich muss man kleineren Unternehmen, also KMU, den Einstieg in die Digitalisierung nicht nur akademisch-wissenschaftlich näherbringen, sondern auch qualifizierte geförderte Branchenlösungen schaffen. Die Kluft zwischen den kleinen und großen Unternehmen wird immer größer. Eine Zwei-Klassen-Gesellschaft ist das Schlechteste, was man überhaupt nur haben kann.

Vielen Dank für das Gespräch!


Diese Story erschien ursprünglich in Ausgabe VK 23/2018.


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